关于企业价值观的讨论中，经常出现的一个情形是，一家企业出了一桩“丑闻”，人们马上就会提到“这家企业的价值观出了问题”、“迈不过价值观这个坎儿”之类的观点。似乎只要你提出了价值观，就不能再犯任何错误；只要犯了错误，就是你的文化或价值观“出了问题”；一旦“价值观出了问题”，你所有的东西尤其是企业的品牌将一落千丈。

我认为，这是对企业价值观及其实践的一种“误解”。从企业实践看，价值观本来提出一些想法、用来提升企业整体经营管理水平和能力，同时用于“纠偏”企业及其成员的一些行为的，这是一个长期、持续、动态和“永远无法完成”的过程。因此，我们不能因为一家企业提出了价值观、且通过宣传广为人知，就认为他们所有的人、所有人的行为都是“圣人化”的，就不能犯错。任何企业，在其价值观发挥作用的过程中，会有各种各样与价值观不一致甚至违背价值观的事情发生。这些事情的发生，是价值观“实施”中的问题，未必是“价值观出了问题”。好的企业，就是在经营管理中努力减少不良行为，在不良行为发生时不姑息、当机立断。当然，如果一家企业丑闻跌出、问题不断，那可能是真的“价值观出了问题”，离死不远了。

这是我自己关于这一问题的一些想法，下面还是以“考据”方式，看看企业文化的理论家和一些著名企业家，他们怎么看这个问题。

一、给价值观祛魅

在现实中，我们常看到一些不负责任的培训师将企业文化无限拔高，而且一些企业似乎也愿意往这方面靠，在宣传中会有意无意地夸大价值观的作用，占据一定的“道德制高点”，以赢得公众和客户的好感。

那么，价值观真的有那么“高大上”吗？

杰克·韦尔奇在《赢》一书中说，使命和价值观这两个词已经被用滥了，“成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词”。许多公司“杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅里”，让员工感到无所适从，因为“都是从那些放之四海而皆准的大道理上提取的说辞”，“他们实在搞不明白，使命为何那么伟大”。

韦尔奇认为，“正确的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在”，使命，其实就是“指引你前进”得到东西；而价值观描述的，“则是引领你到达目的地的行动”。韦尔奇很明确地说：我甚至宁愿放弃“价值观”一词，而使用“行动”来代替它。在他看来，企业价值观不是什么终极化的价值取向或道德诉求，它只是企业要如何一起“行动”的指南。

带着这个“新收获”继续检索，看到田涛也有类似观点，在《我们为什么爱做企业家：企业家精神与组织兴亡律》一书中，他说，“华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。”这是因为，“过去30多年，任正非对内对外吹过的‘牛’（愿景）都实现了而且远远超出预期”，“华为的使命、愿景与价值观是一个统的思想体，使命牵引愿景，价值观为使命与愿景的达成奠定基础”。在实践中，华为层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛”，而“老大和各级主管身体力行”则是价值观实现的关键。

从田涛的论述中可以看到，华为的价值观为了实现使命而存在，是“基础”，是用来“践行”的，其实既不“高大”，也不“终极”。

二、价值观其实很“朴实”

祛魅之后的价值观，其实很“朴实”的。特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中说，人们在工作和生活中都“不可避免地要做出抉择”，而价值观则是抉择过程中不可或缺的“行动指南”。他认为，在日常的企业实践中，“终极价值观是空洞的”，但是，“具体的价值观，显然对于具体经济环境下的特定组织有着明确的含义”，所以，在“终极价值观看上去难以捉摸”时，“人们才会更积极地认同具体的价值观”。那么，迪尔和肯尼迪说的“具体的价值观”是指什么？我们再看看其他理论家怎么说：

沙因在《组织文化与领导力》中提到“信奉的价值观”，他认为就是“群体声称在努力实践的那些公开宣布的原则和价值观”，他举的例子就是“产品质量”或“价格领先”等。

在《追求卓越》中，汤姆·彼得斯等说，“只要是在宝洁品牌管理部门待过的人，都会相信宝洁成功的秘诀主要在于它们对产品质量的承诺，而不是传奇性的营销能力”。他举了一个例子，说宝洁一位经理人在斯坦福大学夏季企业经理人座谈会上，声嘶力竭地强调，“宝洁出品的卫生纸质量绝对是市场上最棒的”。宝洁的另一个例子是，他们曾拒绝采用一种劣质肥皂原料，即使因此未能满足军队在美国内战时期急切的需求，也在所不惜。

中国的企业其实也是这样的，比如，范海涛在《一往无前》中说到，雷军学习Costco的做法，希望将小米硬件产品的税后净利润率永远不超过3％，而且“希望推动以法律文件的形式来约束小米的未来之路”，“将净利润比率写入公司章程”。在生态链投资管理方面，小米使用的方法是，“当小米用几百人的队伍对所投资的公司在产品定义、外观设计、价值观梳理以及渠道上进行支持时，生态链输出的产品自然而然地参考的是小米标准。”

再看华为，田涛（同上书）说，“对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定”，也就是“钱从哪儿赚、怎么赚钱，靠谁去赚钱、赚了钱后怎么分”，这是“一个高度闭环的利益—观念体系”。关于价值观和钱的关系，罗伯特·凯根等在《人人文化：锐意发展型组织DDO》中提到桥水基金CEO格雷格·詹森的观点也很精彩：“文化始终优先，但这不是因为其优先次序高于盈利能力。盈利能力是维持公司生存的氧气，文化优先是因为其被视为实现盈利的手段。”“文化优先于短期盈利能力”，“文化会带来成功，而成功使你可以进一步投资文化。这是一个循环，这一切其实都只是一件事”。“文化和长期成功是一件事”，这无疑也有一个很有新意的观点。

你看，上面列举的“价值观”，涉及产品、价格、质量、怎么分钱等具体的因素。而这些东西，其实恰恰是企业运营和发展“基础的基础”。所以，王石在《我的改变：个人的现代化40年》说，“单就价值观而言，除非是触犯法律，或者是明显违背了道德规范，否则就没有对错可言，只是一个选择问题。”是这样的。你有选择高尚的权利，我也有选择平庸的权利，实事求是，从企业实际出发，才是最重要的选择。

三、在利益之上

上面我把价值观说的如此“朴实”，肯定有人不同意。是的，尽管企业是一个利益组织，为了把企业做好，也首先需要从“具体的价值观”出发夯实企业持续成长的基础，但在发展和赢利之外，企业的确“可以有”更为宏大和深远的使命，起码对说一部分“有情怀”的企业家是这样的。

理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯在《日本企业管理艺术》中说，企业的最高目标（包括企业精神、目的和共同价值观在内），是指一个企业及其成员的奋斗目标，“并不是指企业的长期经营成果，如每年增长率为百分之多少，或投资收益率为百分之多少”，而是指“感动人心”（和小米说的一样）的（那些东西），以及能够将员工个人和企业目的真正结合在一起的价值观。

汤姆·彼得斯等（同上书）在谈到“文化的重要性”时也说，“的确，企业的财务必须稳健”。但是，卓越企业“还需讲求整合公司财务状况、服务顾客、为各级员工界定意义等”。他们举了一个例子来说明——“获利就跟健康一样不可或缺，而且越多越好，不过这并不是你存在的原因。” 

在这方面，四季酒店和他们的掌舵人夏普走的似乎更远。夏普在《四季酒店经营哲学》中说，他让妻子罗莎莉“去找黄金法则的来源”，发现这一法则与很多··团体倡导的一致，夏普认为，“这也是我们的文化能一代代传承下去的关键所在”。基于此夏普认为，21世纪商业领导者面临的最大挑战，是“如何使企业价值观和个人价值观挂钩，不仅要让企业表面上看起来人性化，更要赋予企业‘人’的精神，使其更像一个社团”。他希望，企业就像一个道德组织，随着个人的发展而不断前进，并通过不断地培训、教育和学习来传播有形和无形的价值。

所以，尽管怀有不少的警惕性，我还是承认而且希望企业价值观有更多超出“具体价值观”之外的要素。但不管怎么说，在企业文化建设中，将价值观视为企业整体的“行动”而不是“道德说教”和员工个体的“思想净化”，是最应该坚持的原则。就像理查德·帕斯卡尔（同上书）所说，优秀价值观的“公司非常重视‘意义’。不论是丰田、索尼，还是YK公司，他们的高级管理人员都强调培养职工的重要性，以及他们的产对整个社会的贡献。这些并不仅是宣传口号，而是管理人员所深信不移的价值观”。

借用秦晖老师的话来总结就是：“高调再高，苟能律己，慎勿律人，高亦无害。低调再低，不逾底线，若能持守，低又何妨。”可惜的是，目前企业文化建设实践中的问题，恰恰是“高调”太多且多用来约束他人，而在一些基本问题如产品、质量、服务、团队建设、组织建设等方面，又难以长期“持守”。

四、警惕企业价值观的“道德风险”

约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中说，一个强力型的企业文化，会“常常将公司的一些主要价值观念通过规则或职责规范公诸于众，敦促公司所有经理人员遵从这些规定”。“新任高级经理如果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅他的老板会纠正他的失误，他的下级同事们也会纠正他”。

这的确是一种令人十分羡慕的状态，但必须实话实说，这种状态无法在大部分企业的所有时间段实现。如前所述，一家强文化的企业在通过对外宣示、获得了社会公众的高度认可后，它就会面临一个悖论：从文化品牌中获得的好处越多，受到（一旦发生的）负面文化事件的影响就越大（近期的阿里事件就是如此）。用迪尔和肯尼迪（同上书）的话说就是，“价值观的力量在于人们都对它十分关注，但这种力量既可以成为动力，也可能产生问题。”我们知道，在一种偏重道德文化的环境中，这种情况会更加严重。

迪尔和肯尼迪（同上书）提到了“强价值观的风险和陷阱”：在日常经营管理中如何保持价值观一致？为了企业持续成长，能否主动变革和提升价值观？在环境变化之后能否快速提出与践行新的价值观？

“缺乏一致的风险”，就是“管理者的行为与企业宣传的价值观相矛盾”。比如，一家公司的CEO经常宣传“更好地为顾客服务”，但临近年终时他只过问财务状况而把顾客服务的事情抛在一边。还有一家银行，高管层宣称企业应该更富有创业精神，但制定预算时，在资金回报和成本方面，却要求新项目和已有项目达到同样目标。因此，迪尔和肯尼迪警告说，“任何与公司推崇的价值观不一致的表现，都会削弱文化的力量”。这一类事情在很多公司正在持续发生，这也是最容易产生“道德风险”、并被社会公众诟病的方面。

此外，迪尔和肯尼迪还列举了“不合时宜的风险”和“抵制变革的风险”。前者指一家企业在环境改变后如何快速更变文化的问题，后者指企业是否能够主动变革文化以持续提升企业竞争力的问题。

总结一下，这篇文章的结论是：（1）价值观服务于企业的发展，并无太多的“圣人化”色彩；（2）无论高大上还是平淡朴实，价值观是用来实践的，不是用来教育人的；（3）“鼓吹”自身的价值观越多，越来容易招来外部的关注与“反弹”，企业越是要警惕，越是要爱惜自己的羽毛；（4）再好的企业，恐怕也有价值观“出丑”的时候。对于外部“看客”来说，在看待这类问题时，宜多想想那句著名的话——“你们当中谁没有犯过罪，谁就可以先拿石头打她。”