文/千载悠悠
首先提个问题：公司的招聘需求总是完不成，招聘达成率低，严重影响了业务发展，怎么办？
笔者猜测，可能有不少从事招聘工作的HR，第一反应就是增加招聘人手，或者再多扩展几个招聘渠道。但是这样就能解决问题吗？来看看下面的三个案例。
案例一：
北京某家公司的一块业务，需要大量的电话销售人员。但由于该项业务利润不高（业务是该公司起家的业务，虽然利润率低，但公司暂时不想放弃这项业务），能够提供的底薪很低，已经低至25分位，所以非常难招人。另外老员工由于薪资低，离职率也很高，导致招聘需求的缺口越来越大。
该公司的招聘组首先是围绕招聘想办法，增加人手，拓展渠道（包括拓展招聘网站、校招、内部推荐，甚至尝试启用电销招聘外包），虽然投入不少，但都收效甚微。而公司当时的业务已经因为人员问题受到了极大的影响。该事业部的总经理和各销售部门的负责人经常抱怨，对招聘工作很不认可，甚至产生了不少矛盾。这样的情况持续了一年多，成了人力资源部的最头疼的问题。
这件事最后得到了很好的解决，但解决思路却跟招聘无关。
由于这项业务在山东有很好的客户基础，事业部总经理在山东淄博成立了办事处，承接部分业务。自成立了办事处后，人力资源部发现当地的招聘工作开展的很顺利。招聘组5个招聘专员一个月拼命在北京招聘的人数，在山东由一个助理用一个星期就轻松完成。究其原因，同样的薪资，在北京招不到人，但在山东淄博还是比较有竞争力的。另外公司在当地行业圈内口碑良好，名气也比较大，“总部在北京的知名企业”+“有竞争力的薪资待遇”，这两项吸引了不少当地的求职者。
在人力资源部的建议下，事业部总经理综合了该项业务的发展前景、市场需求和人力资源供给的分析，最终下定决心将整项业务迁到山东淄博。令人力资源部郁闷了一年多的大难题就这样顺利的解决了。
可见，不是招聘出现问题，就在招聘上下功夫。首先还是要找到问题的症结所在。在这个案例中，招聘本身并不是问题所在，所以之前花了那么大力气，效果却很差。如何满足事业部的人力资源，推动业务发展才是公司真正的需求。
案例二：
某公司由于业务需要成立了仓库监管员团队。这支团队根据业务布局，分布在全国各地的仓库。由于业务发展迅猛，仓库数量不断增加，监管员的需求量很大。而该岗位的离职率还居高不下，更是给压力已经很大的招聘工作雪上加霜。
从表面上看，这也是个招聘问题。该公司招聘组也是从招聘角度想办法。但这种方式，治标不治本。招聘组陷入非常被动的地位，往往一轮刚招完还未曾喘息，大量需求又提上来。人力资源部没办法，只有采取人海战术，连负责培训和员工关系的HR也加入了招聘监管员的大军，如此费心费力，经常加班，业务部门还不满意。
但情况还不止这么糟。人力资源部和业务部门忙于招聘和面试，疏忽了后续的培训和管理。而这支团队大多数是新员工，对工作不熟悉，连续出现了几起因仓库监管员失职给公司造成损失的情况。
后来，通过调研，人力资源部发现该岗位离职率高的一个重要原因是缺乏职业发展通道。该岗位属于基层岗位，一般都是招进应届毕业生，而这些毕业生在工作半年到一年后，因为看不到任何晋升、调薪的机会，纷纷选择离开。
最后的解决办法笔者认为还是非常值得借鉴的。首先，公司制定了针对该岗位的工作规范和绩效管理办法，严格管理日常工作。由于该岗位长期驻外，绩效考核采用了电话抽查，现场检查，每日工作日志、系统操作日志检查等多种手段来实现。公司要求每个监管员在入职岗位培训后，严格按照工作规范执行，并根据工作执行情况进行检查评定，绩效结果与薪资挂钩。
其次，公司建立了针对仓库监管员的职业发展通道。监管员一共设置6级，每个级别制定对应的任职资格，每半年（后改为一年），监管员队伍回总部培训和考核评定。结合日常绩效考核和评定的结果，对监管员进行级别调整。
实行了这套方案后，一方面，通过培训和绩效考核，大大提升了员工的工作水平，公司淘汰了个别不负责任的监管员，团队纪律性也有很大改观，仓库的监管质量得到保证，也促进了业务健康发展。另一方面，建立了职业发展通道，提高了大家对岗位的认可度和工作的积极性，队伍更加稳定，离职率了降低不少。这套方案执行大半年后，还出现了听说公司这方面做得好，打电话慕名求职该岗位的应聘者，内部推荐也更加踊跃。几方面的作用，使得招聘需求量降低，招聘达成率提高，招聘监管员再也不是人力资源部的大难题了。
这两年，HRBP非常盛行，其实就是想解决各人力资源模块的主管/经理，不了解业务，只专攻某一领域的问题。专业水平固然重要，但公司招HR，是来解决问题的，不是展示专业水平的。说到底，满足公司需求，解决公司问题才是HR价值的真正体现。
案例三：
某公司一个助理岗位，主要工作是负责公司的项目和总部的信息汇总和传递，这样的基层岗位，却连招了三个，部门主管都不满意，总认为员工“执行力差”。每个任职者，都来了不过一个月，就被该主管劝退了。这样一个基础岗位，招聘了半年，占用了招聘组的人力不说，还被该部门主管质疑了招聘能力。
招聘主管的解决方法仍然局限于“招聘”角度，每天敦促招聘专员多邀约，多面试。然而，该部门主管的用人要求却越来越挑剔，招到“合适”的助理人选，似乎遥遥无期。
HRD了解情况后，知道该部门主管是管理新人，业务很熟悉，但缺乏管理经验。HRD找到该部门的上级分管领导，就此事沟通了一番。分管领导经调查，发现该部门管理混乱，存在制度流程缺失，分工不清等问题。比如对信息何时收集，如何流转，何时流转都没有做要求。另外同一项信息，两个助理都在汇总，浪费人力，而有的信息，却无人负责，出现延误。而一旦出现总部投诉，员工之间就互相推诿。这上任不久的主管，不仅要不断给助理的工作“救火”，还要解决与其他部门之间的矛盾，也是身心俱疲。
针对这些问题，该分管高管与HRD达成一致意见。首先对该主管进行管理方面的集中辅导，要求该主管尽快制定出部门的工作制度和流程；在这个基础上明确岗位分工并制定工作手册，日常的每项工作都要求有清晰的操作步骤和明确的时间结点；最后将工作手册中的要求，放在绩效考核中进行管理。
一个月后，该部门的各项制度基本梳理完毕，招聘组此时又招到了一名助理。在HRD的建议下，首先，该主管依据制度流程，为新人讲解了部门的工作；其次，为新人讲解了岗位职责和分工，并详细培训了工作手册中的细则。新人对照这些文件，工作很快就上手了。后续，由于有了绩效考核的要求，该部门员工基本都能在规定的时间内完成工作，效率较高。该部门主管的工作重心也不再是“救火”，而是将更多的精力放在优化业务流程和提高管理水平上。
透过现象看本质，这个案例表面上是招聘不利，招不到合适的人。但实质却并非如此。真正的问题不解决，再怎么努力，也不会找到“合适”的人。
招聘是人力资源各模块中相对容易学习和上手的，所以大多数HR都是从招聘做起。但作为公司HR，在不断提高招聘专业水平的基础上，更应该学会“跳出”招聘，站在更高的角度分析问题，解决问题。当然，这对HR能力的要求更高，不仅对人力资源管理的各模块都能理解透彻，灵活应用，还要了解业务，熟悉公司人力现状，以及具备站在部门、公司层面考虑问题的格局。
说明：文章首发于《人力资源》2016年第9期，转载请联系作者。
