创业的根本是建立一个组织。
建立一个企业，需要以人为本。比如“招什么样的人，跟什么人合伙，拿什么样的钱，中间的组织架构是什么样，激励机制是什么样的，决策过程是什么样的，企业文化是什么样的？”所有这些问题都要从第一天就开始考虑，如果创业者没有积累，很难做到。
招人排在第一位。找到合适的人才不是一件容易的事情，希望招聘到的员工不仅能解决眼下的问题，还能解决未来可能出现的问题，这种能力，不是一张简历就能呈现出来的。
选人七标准
Koru的创始人克里斯腾·汉密尔顿总结了七个标准，这七个标准不仅适合创业公司参考，普通人也可以进行对照，评估、培养自己的某个特质。
第一是有韧性。初创企业发展变化很快，有时候，一个人常常会被安排到新岗位，并且要调整状态，快速适应新岗位。这时候就会产生压力，并且压力会持续很长时间，这就是为什么需要有韧性的人，只有这样的人，才能既有勇气接受挑战，又有韧性来处理日常琐事。在面试的时候，要找那些有坚定目标、以及愿意为此付出持续努力的人。在对方回答问题的时候，你要听他是怎样描述任务以及任务周期的，你要“试着了解这个人在一件事上可以坚持多久”。因为很多时候，坚韧是在平淡甚至枯燥中体现的，坚持完成无聊的任务，更能体现出一个人的韧性。
第二是严谨。这里说的严谨，指的是一组能力，包括搜集数据的能力、整合理解多信源信息能力、还有高效决策的能力。“严谨”比较容易考量，对一些技术岗位来说，可以进行一个测试，让求职者在规定时间内做题，或者分析其中的逻辑。汉密尔顿说：“让求职者告诉你，他们使用数据做出决定的时间是多久。你要留意数据的复杂程度、思考过程等细节，不必太在意结果是不是正确。”
第三是影响力。那些有影响力的人，能很好地理解公司的愿景，并且了解自己的岗位职责。只有这样，他们才能理顺工作，并且在正确的方向贡献价值和影响力。如果你想在招聘的时候考察对方的影响力，你可以问他喜欢哪个人或者公司，然后让他谈谈为什么这个人或者公司很有影响力。总之，招聘时，你要从各种细节中发现求职者理解更大愿景的能力。
第四是合作意识。如今，人们在工作中经常需要有很多领域的技能。跨职能团队越来越成为一个常态，这时候，同理心和高情商成了很关键的素质，那些了解自己优点和缺点的人，会站在别人的角度思考，从而使得团队健康运转、有效协作。汉密尔顿建议，你可以直接问求职者，团队合作时，什么是最困难的事？在一个难相处的团队里，他有怎样的体验？他担任的角色是什么，经历过什么事？与他人合作时，什么事让他最开心，印象最深？
第五是主人翁意识。职场永远都会有意外发生，可能是招你进来的主管突然辞职了，或者你的工作岗位不是面试时的那个岗位。但是，成功的职场人士明白“既来之，则安之”，而不是怨天尤人。汉密尔顿表示，要找到那些能够主动解决问题、快速成长的人。“好的求职者不会浪费时间在埋怨或指责上。主人翁意识体现的是团队责任感，推崇‘我们’文化，而不是‘自我’文化。注意他们使用‘我们’和‘我’的频率。”在面试的时候，汉密尔顿建议，你可以故意问他有没有遇到过不公正的对待，然后表达你对他的同情。有主人翁意识的人会立刻表示，“这事的确不对，但我不想浪费时间抱怨”。毕竟事已至此，过度发泄只会得不偿失。
第六是好奇心。好奇心是这一组品质的根源，同理心、创造力和快速学习能力，都来自于好奇心。考察一个人的好奇心，可以问他最感兴趣的是什么，而且这个兴趣最好和工作无关。汉密尔顿说：“有一次面试，求职者和我说，他朋友买了东西都喜欢问他的建议。他本人对吉他很有研究，细致到能说出吉他用了哪种木材。如果一个人没有自己的兴趣，也没有深入钻研过某件事——那么他在工作中的参与程度也不会太高。”
第七是知进退。你要留意一个人是否懂得进退。“知道什么时候保持沉默，什么时候给别人台阶下，很能看出一个人的性格。”比如，一个人的说话方式和他说的内容一样重要。你要注意他是怎样插话的；在谈话结束后，他有没有给你发一条经过斟酌的感谢信息；他在沟通的时候是不是高效，懂不懂礼貌；以及他能不能尽量简洁地表达有见解的观点。汉密尔顿说，最直观的好感胜过一切。人们喜欢认识和招聘自己喜欢的人。汉密尔顿自己会选择那些好相处、并且能给团队带来能量的人。
虽然这七个特质都很重要，但在操作时，你要根据岗位需要，对不同的特质进行权衡。比如，有的职位可能特别需要严谨和坚韧，而有的职位则要求懂得为人处世，或者是需要高度的好奇心。总之，一家公司要明确自己关心的特质和能力，并且制定一套规范，然后找到有这些特质和能力的人。
二、需要避免的三种想法
每个企业都想招聘到适合自己的人才。虽然面试官会对应聘者进行一个全面的考察，但难免会有疏忽大意的地方。高管教练惠特尼·约翰逊（Whitney Johnson）在《哈佛商业评论》写文章说，人们在招聘时会受到潜意识的影响，所以在决定聘用最终人选时，你需要注意一下自己是否有下面三种想法。
第一种想法是——找到和自己一样的人。西北大学研究员劳伦·瑞维拉（Lauren Rivera）认为，大多数人寻找的都是“自我”。她在研究中发现，如果面试官不是很清楚公司到底需要什么样的人才，他们就更愿意用自己作为标准去选人。这意味着招进来的大部分人，都是和面试官很像的人。文章认为，“聘请新人提供了一个改变此前行事方式的机会，也就是创新的机会”，所以应该找那些能给团队带来活力的员工。如果你招人只是为了减少自己工作量，你可以看看是否可以把事情交给团队的其他人来做，这样也能给他们带来新的挑战。
第二种想法是——找人来做自己不想做的工作。文章认为，这种想法是很危险的。虽然每个人都想避开那些困难的工作，但人们很难吸引有才华的人来做无聊的工作。如果面试官在招聘时总想着这一点，公司可能会出现人员流失的问题。“就像寻找另一个自己可能意味着需要对外分摊更多的任务一样，寻找一名追随者意味着减少对外分摊任务，并自愿承担更多令人不愉快的工作”。
第三种想法是——找人来做自己完全不懂的工作。可能有些任务需要有人做，但你自己却没有这方面的技能，因此你就十分看重那些有这一技能的人才，然后想把这样的人招进来。文章认为，这样想也有一些不足之处。当你聘请了这样一位“大神”的时候，可能会给公司的财务和其他员工的情绪带来一些负担。此外，如果你对他们的工作一无所知，那你就没办法给他们更好的建议，没办法帮他们最大程度地发挥才能。
你可以这样想，“如果我能掌握我不知道的那些技能该有多好”。然后，你可以把这种想法落到实处，通过招聘让理念、思想和经验变得多元化。“你要聘请那些拥有不同技能的人才，以及持有不同意见的人才。你应该让你的团队接触那些不喜欢你的人，挑战你观念的人，以及告诉你未知事物的人。如果你对于所管理业务的某些部分缺乏了解，那么就应把‘学习’当作自我发展过程的一部分”。
三、招人时需要讲一个好故事
美国旧金山州立大学管理学教授约翰·沙利文（John Sullivan）曾在300多家公司或组织中担任发言人，他也是人才管理领域的专家。他发现，面试时，如果招聘方讲了一个真实的好故事，就能打动最优秀的候选人，影响他们的最终选择。
沙利文教授在一篇文章中，介绍了为什么招人时讲故事这么重要，以及如何收集故事。
沙利文介绍说，面试时，讲一个好故事可以带来一些积极的影响。首先，有情感色彩的想法能给人留下深刻印象，因为情感更容易刺激大脑形成长期记忆。而且以故事开头的面试会让候选人感到更轻松，没有推销公司的色彩，不容易让人反感。有趣的故事不仅能吸引对方的注意力，人们也更乐于跟自己的家人、朋友分享讲述。另外，讲故事也能提高招聘负责人的推销能力，招聘者可以在与候选人初次沟通、参观或面试过程中讲故事。在跟应聘候选人面对面交流时，招聘者还可以根据每个人的特点选择合适的故事，解答他们的提问。
大部分公司都没有系统地收集过故事，沙利文分享了收集故事的关键步骤：
1、在工作、产品、客户和企业荣誉等方面，广泛收集故事；
2、给故事分类，便于浏览；
3、预讲故事。尽可能多地与非员工人员预讲故事，了解哪些故事效果最好；
4、建立企业故事集和部门故事集；
5、奖励提供企业故事的员工；
6、持续改进。了解新同事加入公司的原因，然后不断完善故事集和整个流程。
四、没有空位时也要积极招人
大部分公司都会在缺人时招人，没有空缺后就停止招聘。不过，有观点认为，不管公司有没有空缺，都应该一直吸纳优秀人才。纽约公关公司Prosek Partners 的合伙人凯伦·戴维斯（Karen Niovitch Davis）说：如果你只在有需求时招人，假如最合适的人选当时无法配合，你就只能退而求其次。
怎样在没有空缺时，把握住人才资源呢？职场专家西泽·哈曼（Heather Huhman）分享了4个方法。
第一、找出公司的忠实信徒。哈曼建议，管理者可以找出那些衷心认同自己公司理念的人，这类人通常充满热情，愿意全心投入工作。
第二、随时随地都在招人。 哈曼建议，经常把“抱歉，我们现在不缺人”挂在嘴边的管理者，应把这句话换为“我们随时都在招人”。当你发现具有潜力的人时，无论对方是否具备相关从业经验，都应找机会面谈，思考对方可能会给公司带来的好处与坏处。
第三、主动出击。对于创业公司来说，快速成长期需要大量人才，如果等最后一刻才开始找人，就太晚了。另外，对于一些流动率强、需求量高的职位，应该把招人当作一种常态，以备不时之需。
第四、用实习计划把握年轻人。通过实习生计划，公司可以扩充人力资源库，而且从实习生中选拔人才时也有参考依据。西泽·哈曼建议，公司应适当在实习计划里培训人才，依照每个实习生的不同属性，思考他们适合的工作类型，并给予指导和培养。
以上摘抄的关于公司招人的一些方法和注意事项，希望对读者有所帮助。
