Scrum的回顾会议，看似最为简单，却难于精通。要真正引导一个高效的回顾会议，需要知行合一。这些年，我的回顾会议旅程也是正如做过山车一般，经历了高低起伏。从一开始的新奇，热情，投入，抓狂，平淡，无力，走过场，鸡肋，学习，进步，轻松，坚信，举重若轻。
回顾这段旅程，走过不少弯路，踩了很多坑。比如前几年，带领过无数鸡肋和走过场的回顾会议，很难激发团队主动分享，改变现状。当团队没有完成行动项时，我觉得这个是我的责任。继而会产生对回顾会议的怀疑，对自己的怀疑，对现状无法改变的无力感等。现在，有了教练和引导的工具箱，还有教练的内在功力和心法，只需要在实践中继续摸索和反思了。
今天讨论的话题是Scrum Master 如何开一个高效的回顾会议，回顾会议的精髓是持续改进，按照Scrum的经验过程主义理论中，对于复杂问题（Complex），可以利用已知的知识和过去的经验来小步迭代和持续改进，而回顾会议在Scrum的框架中就是一个显性的事件用于团队来审视和改进的。高效的回顾会议就是团队真正的践行持续改进。如果这个团队通过回顾会议在人，工具，过程，关系等方面做得一个迭代比一个迭代更好，那我们就认为这个回顾会议是高效的。
我会用逻辑层次这个工具来对回顾会议剥丝抽茧。为什么选择逻辑层次来解读回顾会议呢？我发现在回顾会议方面，很多时候卡住我们的是在行为层面，比如我如何让团队成员能够更积极发言，主动承担行动项等。如果我们关注在行为层面，那有数不清的问题需要我们去解决，可这些只是冰山上的浮现出来的行为，那冰山下隐藏的更深层的原因是什么？而逻辑层次作为一个强大的工具，可以让我们去探索冰山下面的东西。当被看见的时候，就有可能被解决，不是吗？
Scrum 回顾会议
2017年的Scrum Guide上关于回顾会议的介绍如下，供大家参考。
0. 什么是逻辑层次？
“逻辑层次(Neuro-Logical Level)”是由美国一位NLP专家--罗伯特．迪尔茨(Robert Dilts)发明的，在NLP中环境、行为、能力称为低三层，这是我们可以意识到的层次，而信念/价值观、身份、精神（系统）称为高三层，这在我们日常生活中需细心分析才有可能被发现。
爱因斯坦说过：“你无法在制造出问题的同一个思维层次来解决这个问题。” 我们在生活中会遇到到的各种问题，都可以归结于这六个逻辑层次，而要想很好的解决问题，不是在一个层次上面寻找答案，而是跳到上一层寻求解决方法。通常低层次的问题高一个层次就能轻易找到方法，可倘若在同层次或其低层次来寻找方法，效果往往不尽如人意或者消耗精力过大。（更多，请https://www.jianshu.com/p/89c65f21c462）
下面我会用逻辑层次这个工具来分析如何做一个更好的回顾会议，看看在不同的层次上我们的想法和行动会有什么不同。
1. 环境
环境这里指的是何时，何地，何人等。在回顾会议中，Scrum Master可以从以下方面来考虑在环境层面如何更好的开一个回顾会议：
A. When: 我们在一个迭代的什么时候开，频率是多长时间开一次，是每个迭代两周都开一次，还是一个月开一次就行。然后，每次回顾会议是简单的半小时就开完，还是需要讨论1-2小时。这里时间其实是受很多因素所影响的，比如团队Scrum实践的阶段（初始，熟悉，成熟等）会有不同。
B. Where: 我们在哪里开？通常大家都是会议室，或者是offsite时在公司外面开。在可选择的条件下，有白板，方便大家讨论的会议室会比较好。有的团队还喜欢在回顾会议的时候准备些零食水果之类的，营造一个轻松的讨论氛围。
C. Who: 谁应该参加回顾会议呢？所有的Scrum团队成员都应该参加，研发经理，SM，PO，前端开发，后端开发，设计师，数据分析师等。谁是回顾会议的引导者？是一直由SM来做，还是感兴趣的团队成员也可以轮流来做呢？这里，是不是可以考虑也邀请一些团队的利益相关者，比如经常合作的其他团队的人也来提供一些建议。也可以邀请内部敏捷教练或其他组的SM来旁听，从客观的视角来提供一些反馈意见。
如果我们停留在环境层面思考，是可以从上面的一些点去反思我们当前还可以如何改进，但这足够吗？哈哈！
2. 行为
我们在回顾会议中的做了什么，有什么行为。具体来说，Scrum Master在行为层面，如何更好的开一个回顾会议可以从以下的方面来考虑：
A. 回顾会议的流程是什么？
传统的圆桌会议，大家轮流发言，还是用一些游戏或者工具呢？一个清晰的回顾会议的流程有助于更高效的会议。传统的一个流程就是大家轮流说一下，做得好的有哪些，还需要改善的有哪些，行动项是什么。可是这还没有结束，如果没有后续的行动项跟踪和落实的流程，那下一次会议问题依旧还在。所以，一个有效做法是团队可以一起讨论回顾会议的Definition of Ready，Definition of Done到底是什么，把回顾会议本身的流程先梳理清楚。
B. 回顾会议我们选择讨论的内容是什么？
在Scrum Guide中提到的回顾会议可以讨论人，关系，过程，工具等方面的内容。
这里的讨论内容，首先可以去先回顾下我们以往的讨论内容大多是在讨论什么方面的？我以往的经验是很多团队都更多的关注业务项目的进展或者挑战，流程和工具相对少一些，那人和关系就谈得更少了。但人，团队成员之间的关系，团队和外部干系人的关系，这些对“业务项目”和“流程”其实是有重要影响的。
这里可以换个视角考虑下，假如团队成员都OK了，团队的内部关系和外部关系都顺畅了，那会有什么不同？这会给团队成员和团队带来什么样的益处呢？这又会给业务和项目的进展带来哪些帮助呢？关注事和关注人需要达到一个平衡。讨论事时，需要对事不对人！
C. 回顾会议团队成员的行为如何？
团队成员的行为可能有：积极主动参加，沉默是金，承诺度很高的去完成行动项，还是没人认领行动项，大家觉得现在很好啊没什么需要去做改变的，积习已久的问题每次提每次都没有实质的改善，大家集体吐槽等等。
面对上面的行为，Scrum Master表现的行为是什么呢？有效引导团队发散收敛思考，还是push大家领行动等等。
当我们去收集大家在回顾会议的痛点时，大部分会落到行为层次。当我们停留在行为层面来思考时，这些行为就像是冰山的表面，我们会看到有数不清的问题需要我们去解决，可这些只是冰山上的浮现出来的行为，那冰山下隐藏的更深层的原因是什么？
3. 能力
要开一个高效的回顾会议，Scrum Master需要具备什么能力呢？回答这个问题之前，先来看看上面的敏捷教练的能力模型吧。下面的模型中，和回顾会议相关的能力如下：
A. Agile-Lean Practitioner
这个能力，要求回顾会议的引导者对于敏捷，Scrum，精益有丰富的实践经验。引导者对于回顾会议有正确的认知以及丰富的实战经验会非常有帮助。对敏捷的认知可以通过参加培训，工作坊，看书，参加敏捷社区活动等来提升，积累经验则可以通过每次的回顾会议后，你是否会总结和回顾：做为引导者在回顾会议方面的能力是否在持续改进。
B. Mentoring, Teaching
这两个能力我列在了一起，对于刚转型Scrum的团队来说比较重要。你需要去教团队Scrum的理念和流程应该是什么，具体的回顾会议应该怎么开，开成什么样就是很高效的回顾会议呢？早期，SM或者敏捷教练需要投入很多精力在这个方面，让团队一开始就走在正确的方向上。当团队也用Scrum一段时间后，对于Scrum的流程有了更多的理解和实践以及定制化后，这两方面的能力用到的就会少一些。更多详细的，可以参考下面的两个文章。
https://bobjiang.com/8-stances-of-scrum-master-5/
https://bobjiang.com/8-stances-of-scrum-master-4/
C. Facilitating
引用Bob Jiang的博客翻译的一篇文章如下《Scrum Master作为引导师》：
在Geoff Watts的《Scrum Mastery》一书中，他将引导定义为Scrum Master的基本技能和行为。“Scrum Master始终在为团队、产品负责人和组织的目标服务。如果这些目标中产生了矛盾和冲突，他们将从长远考虑并做出妥协与让步。”一位Scrum Master必须：
引导团队内部和团队所处环境走向关系良好、协作充分和沟通顺畅的方向。
引导团队执行Scrum流程并且对流程进行持续改进。
引者团队与团队所在组织的顺利融合。
引导团队更有目的、更高效地进行Scrum事件。
引导团队有效达成团队（甚至个人）目标。
Lyssa Adkins在她的《如何构建敏捷项目管理团队》使用了一个非常好的定义：“作为引导师，Scrum Master需要为团队创造可以承载他们所有想法和创意的‘容器’。这个容器可能是会议议程上的一系列问题，也可能是一些轻量级的或者灵活的结构，以确保团队有足够合适的框架来支持他们的目标，足够积极的环境以鼓励更加充分的协作，在那里每一个绝妙的点子都会被正视。教练创造容器，团队创造内容。”
D. Professional Coaching
真正让我觉得回顾会议可以举重若轻时，是在我学习完埃里克森的专业教练，并且积累了50多小时的教练对话时，有了教练的能力与技巧。当能力层的提升了，之前旧有行为层的问题很多就不存在了。
描述Scrum Master作为教练，可以从三个不同的角度出发：个人，团队和组织。指导个人专注于思维模式与行为，指导团队做持续改进，指导组织真正地与Scrum团队协作。考虑丽莎·阿德金斯说过的：”教练技术不是关于给出建议，而是关于帮助人们想出他们自己的解决方案。如果你问对了问题，他们常常会给予有效的帮助。” 更多内容请参考下面这篇文章。
为什么教练能力以及教练经验对于回顾会议有这么大帮助呢？从能力方面来解读，以下的教练能力可以支持我在回顾会议中很轻松的做到原来做不到的事：
1. 积极聆听
不仅是听到表面的问题，更加关注到人，而是会去好奇这背后卡住你的到底是什么？为什么这个这么重要？Active listening中有以下三层，我去听就是为了接下来要表达我自己的观点，我去听是为了给对方提建议和解决方案，我去听是为了先理解和共情对方，然后再一起看什么样的解决方式是适合对方的。
a. Listen to speak
b. Listen to hear
c. Listen to understand
2. 强有力发问
客观中立的去问一些开放式问题，让客户可以在安全信任的环境中去探索和产生新的觉察。
当大家都在抱怨一些外部情况，或者是积习已久的问题时，这时只需要一个简单的教练式提问：
a. 在这个问题上，我们可以控制的是什么？（拉回关注点到自身）
b. 这个问题存在已久，那下一个sprint，我们可以开始的一小步可以是什么？（拉回到当下）
3. 教练位置
中立，客观，好奇，更加全局的视角。当处于教练位置时，你是放下了内在的评判和自身的经验，回顾会议中的对话不会变成质疑，找错误，会有更多的探寻。当你在教练位置时，不会陷进团队成员们说的内容和细节中去，而是会更深的探索冰山表面下的东西。
4. 教练对话是基于成果导向关于改变的对话，是赋能的对话
教练对话的最后通常是与客户设计行动项，检核行动项的可行性，承诺度等，这一块会在Scrum回顾会议工作坊设计中具体聊到。当我们积累了很多教练对话的经验，这些都可以帮助我们在回顾会议时更有效的处理各种对话场景。
总结下，关于能力这块，Scrum Master可以去看看当下我已经具备的能力有哪些，我还需要去发展的能力有哪些？当把这块理清楚的时候，自然带到下一层行为层面，具体落实到日常工作和生活中，我应该做什么？可以去参加那些优秀Scrum团队它们是怎么引导回顾会议的？参加一些专业的引导工作坊，看看专家们是如何处理的？到这里，应该从那些痛点和卡壳中跳出来了吧，更有效解决这些问题可以通过提升能力来实现吧，哈哈！
再从能力到行为层，这里你的行动应该是什么？你的行动的决心如何，承诺度如何？你打算投入多少时间在这上面呢，回顾会议也就是你工作中的一部分内容，我如何规划出时间在这方面的提升呢？
到了这里，我们前进了一步，有的人真的把能力发展出来解决了行为层面问题的，这非常棒。可更多时候也就止步不前的，发展能力要投入金钱，时间，精力等，这个不紧急不重要就维持现状吧！
前几年，我自己就嚷嚷了一两年要去学教练和引导，意识到作为一个敏捷教练这方面的能力不发展是很难在这一个职业上做好的，可是知道了却做不到。所以，只停留在能力层面思考问题，还不足以真正的解决问题。下面进入逻辑层次的上三层，来看回顾会议，更多的赋能视角在打开啊！
4. 价值观
价值观，简单来说，就是这个事对我为什么重要？要实现这个目标，对我到底意味着什么？这背后可以连接到我们的价值观，比如成就，精通，信任，承诺等等。
说到回顾会议，我们可以看看团队，SM，PO对于回顾会议的真实看法是什么。这里可以通过一个度量式问题来探索：你觉得回顾会议的重要吗？1-5分，1分是没有价值形同鸡肋，5分是非常重要必不可少，你会打几分？为什么？
价值观可以指导到我们的日常行为。为什么我们会有回顾会议上的各种痛点？比如有的团队认为Scrum转型有一年多了，可以不需要回顾会议或者不需要那么频繁的开，当我们想法上不重视一件事时，行为层面就不会有很好的成果了。
我这里会列一下，作为Scrum Master要开一个高效的回顾会议，可以支持到这个目标的价值观和原则：
A. 持续改善
保持透明性、检视与调整是Scrum的三大支柱，以此作为支撑我们才可以对整个开发过程进行持续的改善。回顾会议是Scrum检视与调整的一个重要的环节，在这个会议上，ScrumMaster鼓励团队在Scrum过程框架和时间范围内，对自己的开发过程进行改进，并确定什么样的调整可以使下一Sprint的效率更高、结果更令人满意和更易于工作。回顾会议旨在对前一个Sprint周期中的人、关系、过程和工具进行检验。
Scrum Master要去教练团队去建立持续改善的团队文化。一个团队总说他们现在太忙，没有时间来开回顾会议，没有时间让自己变得更好——从未来的角度看，这就是一个非常短视的观点。在《高效能人士的七个习惯》一书中，Stephen Covey 使用伐木工人花费数天时间用锯条砍伐一棵树来做类比。最终，锯条变钝了。但是，由于目光短浅，伐木工人永远不会停下来磨锯。一个同样目光短浅的团队也不会花费60到120分钟来寻找改进。相反，他们将那60到120分钟里可能开发出的一点点代码看得更为有价值些。
B. 回顾会议的最高指导原则
无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。Norman Kerth 《Project Retrospectives》
假如没有最高指导原则，会发生什么？
引导者带着评判去问团队，为什么这个迭代用户故事的完成率那么低？为什么这么多Bug？面临质疑和评判时，人通常会进入防御模型，去找理由推卸这个不是自身原因，而是推卸到外部因素。引导者本身和团队成员的关系会紧张而带有压力，团队成员不会去积极的想行动方案。这样的对话不利于产生更有效的解决方案，甚至会影响到行动项的执行。
那引导者会变身专家角色，更多的告知团队应该怎么做，这时行动的责任就转到引导者身上，解决方案和行动是你设计的，那做不好也不是团队成员来负责啊。
只有在安全和信任的环境下，我们才会进入探索和学习能力，能够关注到自身究竟需要做些什么可以改善现状，会赋能团队去主动承担责任，从而激发更多有创造力的解决方案。
这个原则，需要大家在实践中不断去领悟。即使，你现在还不太坚信它，但可以尝试不妨带着这样的信念去开一个回顾会议试试，会有什么不同？
C. Scrum 价值观
在Scrum Retrospective会议中，什么行为和方式能体现Scrum的5个价值观呢？
勇气：我们是否有勇气去正视我们做得还不够好的地方？
公开：我们是不是创造了这样的场域，可以公开的分享我们对于团队在运行Scrum中的各种想法和建议而不用藏在心中呢？
尊重：我们是不是创造了一个尊重和倾听的氛围，不同的想法，不同的方式都可以讨论，最终找到团队的共识呢？我们是不是尊重每个团队成员的付出和取得的成就呢？
专注：那么多可以改进的地方，我们是否可以专注讨论当下最大的痛点而不是过于发散？
承诺：讨论出那么多的行动项，我们是否可以承诺完成下个Sprint我们完成前面最重要的1-3项呢？
这里的价值观，可以带着团队进行头脑风暴，每个价值观在日常中可以通过什么行为来体现。看看大家各自的想法是什么，然后抽出一些大家都达到共识的地方，这个也可以成为团队工作协议的一部分。很多团队的回顾会议第一件事，就是回顾下团队工作协议中是否我们做得如何，是否还需要增加或删除不适合的东西。
D. 教练的五大原则
这里就放一个图，这五大原则需要一些体验和行动来真正理解，不然就是5句话而已。
随着我的教练经验的不断积累，让我更加坚信教练的5大原则，比如每个行为背后都有其正向意图，每个人在当下都做出了最好的选择，改变不可避免，每个人拥有充足的资源，每个人都是OK的。在这么多的教练经验中，你可以看到客户的改变是如何发生的，有时是一个限制性信念被移除了，客户就看到更多的可能性，有时是做了一小步的尝试在慢慢迭代。这个改变是需要一个过程的，更何况让一个团队去产生新的觉察以及去改变呢？说到这里，就进入了逻辑层次的上三层中的价值观。
当我的内在的价值观发生这些变化时，我去引领一个回顾会议，我的状态是稳定的，不会受团队的状态所影响，而且能够给他们带来更多积极的正能量。我想要成为一个专业的引导者，为团队抱持一个安全信任的空间，去探索如何成为一个更好的团队，更好的自己？我坚信专业的引导者这个身份，比起提建议的专家更加能够支持到团队。当我成为了专业的引导者，我觉得很有成就感，而且我们团队的关系也会更加好，而不是去push他们做改变。人，只有当自己想要改变的时候，才会真正去改变不是吗？我们不能控制团队是否在持续改变，但我们可以关注和控制自己是否在变得更好，不是吗？
价值观这一层，聊到这里，我们应该挖掘到我们内心中真正对于回顾会议的看法，以及它为什么那么重要。把这些新的收获和觉察带到下三层，能力，行为，环境，是不是行动力和承诺度更强了呢？这里，我们开始了知行合一的第一步了，接下来的身份和愿景层面还有更强的动力等你挖掘。
5. 身份
Scrum Master以一个什么样的身体去引导回顾会议，更有可能开一个高效的回顾会议呢？
Scrum Master 可以回顾某一场会议，不妨抽离出来看，你在里面充当了什么样的角色？会议流程所有者？解决问题的专家？团队关系调解员？检查作业的家长？那你更想要成为的角色是什么样的？
A. 当我在主持回顾会议时，我是谁？
B. 当我引导在一个回顾会议时，我希望成为一个什么样的角色？
C. 在团队的眼中，他们又是怎么看待我的呢？
D. 当我以一个中立客观的引导者的角色，并坚信Retrospective会议的最高指导原则时，去引导回顾会议时，会发生些什么？会有什么不同？团队又会有哪些改变？
比如如果我理想中是希望我是一个流程所有者，我希望激发团队们自己去思考现有的问题和解决方案，而实际中我充当的确是专家和权威的角色，那我在下一次回顾会议中应该如何做？这些灵魂拷问的问题，值得我们花心思去理清楚。
6. 愿景
愿景，就是我们在头脑中创造的那个视觉，听觉，触觉的我们最想要实现的画面！当我们探索清楚愿景时，愿景就更有可能实现。这里每个组织和团队的愿景各不相同，下面列一些关于回顾会议我们可以创造什么样的愿景，可以试图从下面几个问题来思考。
如果我们能够持续开好回顾会议，我们的Scrum运行会有什么不同？
我会有什么收获？团队会有什么收获？对于业务与项目，又会带来哪些好处呢？
开好回顾会议，这个与我们要成为高绩效团队的目标有什么联系？
当我们在上三层，愿景、身份、价值观都探索清楚时候，我们会得到深深的赋能，就像一个引擎全部点燃的火箭在等待发射，你有过这样的体验嘛？带着在上三层对于回顾会议的探索，再回到下三层的能力层，行为层，环境层来思考和付出实际行动，更能够达到知行合一，这时又会创造些什么呢？期待你的体验！
感谢
这是我的线上工作坊的理论框架，原本打算用CSA的引导框架和工具引导大家体验一个完整的引导工作坊，最后在细化工作坊的时候才转向觉得用逻辑层次为框架，用团队教练的方式来完成工作坊更加合适。这里，也要感谢Tina老师在周末用逻辑层次带领的一个教练回顾会，虽然我对于逻辑层次在个人教练中用的很多，可是见识到逻辑层次在团队教练的成功运用还是第一次，再一次体验了这个工具的强大。
