1，事情越简单越容易实现，事情流程越多，每个环节都完成90%，如果三个环节的结果=0.9*0.9*0.9*0.9=做的事情可能刚刚及格。整个结果有可能不及格。

2，全团队需要洗脑一次，目的:价值观，使命，远景。（我说的不是虚的，可能创过业的才知道才能理解）

3，分组干了，每组必须有领导组长，不然会混乱。同样韩老师作为领军人物也必须经常给我们开会，教育或者画饼说一下大概得指导方向，一个组织绝不可能全员参与商议给方向，可能只有领军人物或者核心的领军人物。

4，大的方向和要走的路线的原则必须明确。这里面不排除有怀着兴趣做的，感觉类似创业感觉类似大家撸起袖子做一件事，到有可能仅仅停留在兴趣中。这个不明确就类似开会屡清楚创业计划书中的内容大家都认知到做一件事，但跟真实创业极其不一样，真是创业:那种没有收入和盈利就发不起工资，没有结果，就从自身反思找原因，甚至都失眠或者熬夜也把这件事做好的决心是做不好的。创建任何一个团队，一路走来肯定是有很多很不适合，很多人真正阅历不够，或者直接说，这就是为什么创业公司频繁有人辞职，离开是好事，如果成立几个月半年甚至一年都没人离开，说明我们团队还没有发现自己的危机。（看不到危机是最大的危机，为何看不到危机呢？因为:不盈利，不赚钱，没有更多的数据，我们每个利用业余时间做事，我们停留在大家共同“创建美好未来”的幻觉之中。因为:不发工资，老韩老谢也不会疼痛;不领工资没有结果，团队成员也感觉不到自己的瞎忙。）

5，社群加，这件事是一个宏伟的工程，任何事如果没有时间和经验的积累以及不断的自我修正必然做不大。特别互联网组织的弊端（互联网组织性质决定）:人不在一起，时间琐碎，人们直播开会不如实际见面沟通统一思想更有感觉，实际落地的东西也可能有折扣（因为做错也不会扣工资和被开除），整个流程更像是模拟创业，而具体的拿结果可能需要时间验证。

6，没有结果和没有盈利收入，我可以理解为这个社群就是模拟创业沙盘。大家可能会停留在模拟的场景中的乐趣和参与感，类似我大学参与创业大赛全校第一名，当我真正创业，我发现自己发不起工资或者遇到危机时候团队内部人员的逃避，不能与我共患难的状态。当时也股权分工，但由于没有盈利，所有人会抱怨我。最可怕的是想的很好，也不挨饿，不发工资也没关系，也不需要投资，一起凭着感觉和兴趣走，把遇到的难题当成正常的难题，没有焦急或者饥渴的心理必须为了结果牺牲一切也要把这件事情做好。

7，团队创业的信念是什么:举例子，1，我朋友和他的几个股东遇到危机全部卖车，换了小办公室，最后做大。2，另一个朋友，刚开始真是打地铺睡在公司，后期一个男人也真正暗自流泪，也要把事情做好。3，我借钱发工资，我家农村种地的，我爸妈一年种地也就有五万元钱，我也当初无奈问家里借钱，也捍卫我在公司的权威。4，我另一个朋友，也就像韩老师说的早死早投胎了，现在一个人比原来7个人需要发工资时候做的还好。我们讨论的互联网创业或者社群创业，梦想的很美好并且特别大，早与逻辑思维等相比，并且还要超越他们，其实有特别长的路子要走。

8，基因和土壤:何为基因和土壤？基因是内在本质，就是腾讯再牛逼再有钱再有人才做电商也赚不了钱;阿里巴巴再牛逼再有钱做社交也没有做出来什么名堂。就是任何项目和创业肯定是创始人撸起袖子带着大家指引方向，绝不可能让下面人参与决策和方向路线的东西，每个人可能给于一些建议。创始人必须高调一点，不然我有直觉认为这个组织很可怕。

9，每个创业公司钱前几批人几乎原来的人留下的没几个，如果我们这个虚拟的组织没有经过人员流失或者开除人或者砍人，这个组织很难成长。因为必然有看不清目标和不能坚持的人，所有人都是本着美好来的，对于挫折和困难，很少有人能煎熬的最后，即使煎熬到最后也有可能，因为能学到东西即使不赚钱没有收入也无所谓，这样我们团队就留下无用的不能真正创造价值的人，这样人多了可怕就来了。因为老人是公司的文化，新人进来都认为:“原来未来社群是这样的啊”，这就是老人的影响。

10，培训体系必须有，每个团队的造血功能，下一步细分领域的社群加，我一定要树立一种文化。这一点我个人为人韩老师的内容没有问题，但在组织这一块或者指导打鸡血或者引导使命价值观和目标感上需要多教育我们。只有真正创业的人才明白文化使命价值观以及内在信仰的作用，他能在你未来遇到任何挫折，去想清楚我想要什么，让你克服困难。如果社群加很容易做起来，并且很快还没有困难，我认为这件事是不可能的。我可以打赌。最怕都充满着美好，不经常打预防针给团队。这一点马云是高手。

11，何为运营团队？何为核心团队？就是领导未来社区往前走的团队，这个绝不能任何人都想参与就能参与，绝不可能没有贡献也一直待在这个团队，这样就很危险。如果没有危机感和饥饿感可定做不好。同时我还认识到我们运营团队的人有很牛逼的很有思想的也有创业经验的，但平时是不是很忙，很少参与聊天是怎么回事。还有接地气:有时可能悟透的东西多了，可能在谈文化或者理念东西多一些，可能都明白这些道理，以至于不惜的说，这样就应该没起到落地作用。

12，很多东西要多次重复多次强调，要印在每个人脑子中。我们给员工布置一项作业还有:张三在何时何地公司给你配备什么资源的条件下完成什么标准的任务呢。我们这个这个团队应该更明确。

13，时间成本非常重要，有时候我们浪费一个月或者三个月时间，我们下面人细枝末节的讨论不解决实在和根本问题。我的建议是创始人就强势一点，还讨论时候讨论，不该讨论时候核心团队直接下命令就行了，不要故作谦虚。

14，创过业和没创过业的人区别:一个感觉很好玩有有意思能学到东西，一个是有使命感没有结果没有能想办法也要完成这件事。

15，国企或者央企中具有丰富的经验具有管理经验的高管，直接创业为啥会必然失败，为啥去创业公司中必然不能发挥能力。当然也有可能。这个是创业公司创始人跟这些人在做基因移植时候做的工作到位。但大部分高管凭着经验创业基本上必然失败，甚至感觉创业公司混乱，感觉怎么能发挥不出来，因为原来的央企已经为高管提供了安宁稳定的发挥的平台，而不是原来高管多么牛逼。很多东西很多想法，越简单月直接去搞吧。刚开始不熟大的盈利，我们从每天几块钱到十几块到几十块的收入我认为都是一种进步。只有有收入了才是鉴别真需求的一种途径。

16，管理和高管团队，不是一种荣耀，不是深处团队而自豪，前期更多的是一种责任。管理团队中互动和交流都不能融合，都不能很频繁，都不能很默契怎么能把管理团队中的文化带到500人群？

17，用错人，比不用人更可怕。用错人浪费的机会成本和时间成本都大的多。用了无能或没有能力胜任的人会让时间成本变得很大，没有效率。等你辞退他，对他有怨气，你也受伤。核心团队中的人特别是很牛逼的人有丰富经验的人，是否有强烈意愿参与？

18，明确基因（价值观，土壤和基因的重要性），建造组织骨架（团队建设），然后完善内脏（专业的人才），填充肌肉（让团队成型的成员），让血液内部流通（沟通），还需要成长发育就必须饮食（收入和利润）。

我期待我们团队先赚到一块钱。。。希望核心高层能决策快点甚至可以独裁，加速团队成长的效率。时间成本很重要。

以上是一些建议和看法。不是消极不是反对，而是就事论事。

最后我们还要明确几个问题:1，我们定位人群是谁？2，软需？硬需？频繁需求？还是不频繁需求？3，痛点，痒点是什么？4，我们做这件事的“体量”或者“容积”能有多大。关于以上问题，我认为有必要先让核心团队更明确并且深入骨子里。。。我认为产品部门和市场部门的核心人一定要很强大。核心团队的高度决定整体的高度。

以上为拙劣的一些头脑发烧的建议有可能有偏执的地方。希望谅解。

【团队建设的认知我可能有一些个人发自真正经历过:痛心砍人，用错人，看到太多不承担责任的人，看到下面对美好的期盼而不愿意承担带来的后果，经历过多个高管流失，以及麻木的状态。如果真的没高人人参与的话，我我愿意分享一下这三年来的路。。。美好的黎明必然在黑暗过后发生，不是那么美妙。当我看到更多人怀着兴趣参与，但我有直觉感觉不能起到实质性的作用，我们的时间成本很重要。】