制造幸福 | 如何在工作中寻求挑战、意义、成就和满足感？
《你为什么而工作》揭示了工作的真正意义。许多人的工作状态都是麻木的，每天做着同样的事，找不到工作价值，失去了工作热情，在工作中体会不到快乐。员工的这种工作状态不仅会使员工失去工作热情，还会影响团队效能，影响企业发展。本书的内容能够改变员工的工作状态，帮助员工提高工作热情，增加绩效。
适合谁读
· 企业领导者
· 创业者
· 想改变工作状态的人
关于作者
巴里•施瓦茨，美国宾夕法尼亚州斯沃斯莫尔学院的心理学教授，被认为是继诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔•卡尼曼之后，西方最具影响力的心理学家之一，出版的《选择的矛盾：为什么多即是少》被《商业周刊》和《福布斯》杂志评选为年度十大顶级商业图书之一，并且被翻译为25种语言。
学什么？如何保持工作热情
我们每天经历万千挣扎从床上爬起来进入公司，开始进行一天的工作，只是为了挣钱吗？当然不是，工作是为了做自己喜欢的事，为社会做出一些贡献，体现人生价值。但是很多人却在重复的工作步骤中逐渐失去了工作热情，每天机械的进行着相同的动作与流程，没有了向上的动力。这样的工作状态，不仅影响员工个人绩效，还会影响企业整体发展。那么，领导者该如何做才能让员工保持工作热情呢？今天的文章介绍了提高工作热情的方法。在员工方面，要寻找工作额外的价值以及使命感；在企业方面，要给予员工信任，制定崇高的企业目标，打造有人情味的企业。这样，员工才能保持对工作的热情，提高工作效能。
你还会发现
· 工作的真正意义；
· 改变工作结果的途径是什么；
· 什么是“工作重塑”。
一、我们为什么而工作
两个多世纪以来，我们都一直把“工作”和“收入”划上等号，一直到今天，很多人谈论起工作的时候，还是会第一时间追问一句“工资多少？”这当然不是因为我们“肤浅”了，其实这种思想是有很深的渊源的，最早可以追溯到经济学家亚当·斯密。
亚当·斯密认为人性是自私的，人们工作也仅仅是为了要得到钱，他主张企业家将工作细分为简单、重复的且没有实际意义的单位来提高生产效率。为了大力宣扬这种观点，亚当·斯密还对于大头针工厂的工作进行了一次详细的描述：“一个人把金属线拉长，另一个人把它拉直，第三个人把它切断，第四个人再把它削尖，再来一个人将顶端切磨好和头部连起来。”
如果采用这种流水线的工作方式，只需雇佣10个工人就能在一天之内生产出48000个大头针。而若要由一个人来完成所有工序，他一天最多也只能制作出20个大头针。流水线方式确实极大地提高了工作效率，而只要给工人足够的钱，他们就能做出这么多工作。
很多心理学家也认可亚当·斯密提倡的“人与人之间的交换都是有利可图的”这种人性论。之后很多管理学家继承和发扬了亚当·斯密的观点，其中最有影响力的就是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。泰勒发现，当时美国绝大多数企业，都普遍实行着经验管理制度，资本家不知道工人一天到底能干多少活，还总嫌工人干活少，拿工资多，于是就通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人，也不清楚自己一天到底能干多少活，但他们总认为自己干活太多，拿工资太少。所以当资本家加重对他们的剥削时，他们就用“磨洋工”这种消极怠工的方法进行反抗，这样一来，劳动生产率自然不会高。
为了帮助企业改善这一恶性循环，提高劳动生产率，泰勒提出：企业要设立一个专门制定定额的部门或机构；另外，还必须通过各种试验和测量，制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”；最后就是要根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。泰勒通过对工人工作的动作和时间花费的研究，极大地提高了工厂的生产效率，他设计了完善的薪酬体系来激励员工更加努力、更加快速、更加精准地工作。
正是这些经济学家和心理学家的观点将为钱而工作的理论植入到人们心中，金钱的激励方式也成了企业家们提高生产效率的主要方式。对于亚当·斯密和众多经济学家的“人们为钱工作”的说法，本书作者巴里·施瓦茨持反对观点，他认为实际上人性是由环境塑造的，金钱的激励方式确实可以提高企业的生产效率，但是却是以牺牲员工在工作中的自主性和满足感为代价。
作者引用著名调查公司盖洛普从20世纪90年代开始，到今天持续20多年对全球职场人士工作满意度的调查数据，来支撑自己的观点。盖洛普的这项调查时间跨度达到了20多年，调查覆盖了100多个国家的2500万员工，结果显示，2500万人中只有13%的人在工作中能够得到满足感。
电影《摩登时代》里的卓别林很不幸地生在了一个大机器工业时代，他被迫在生产线上进行重复的机械式工作，而我们现实生活中这样的企业又何止是一两家？典型的流水线企业富士康的“员工跳楼事件”早就已经不是秘密，富士康的员工和机器人没什么分别，每天长时间、超负荷地重复着流水线工作。
他们每工作两小时才可以休息10分钟，想上厕所，想喝水，都必须在这十分钟之内解决，员工的基本工资也不高，想赚更多的钱？没问题！加班就有钱！但加班是有条件的，员工一旦申请加班，就要连续一个月都加班，所以在富士康，员工加班加到超过身体负荷是很正常的事。也正是因为缺少人文关怀，所以任何一件小事都有可能成为压死富士康员工的最后一根稻草。
富士康的例子有力地抨击了亚当·斯密的观点，人性不是天生就只爱钱的，如果金钱是人们工作的唯一动机，那钱的激励为什么没让富士康员工快乐呢？其实人性是环境的产物，改变工作环境就可以改变人性对于工作的看法，从而改变行为。接下来我们分别从员工和管理者两方面来谈谈如何提高员工工作的积极性。
二、员工的自救：找到工作的意义
我们曾读过日本经营之圣稻盛和夫的《活法》和《干法》，书中有一个著名的人生方程式：
人生（或工作）的结果=思维方式×能力×热情
与“思维方式”和“能力”这两个较为客观的因素相比，“热情”显然是一个容易培养、改变和可控的因素，所以，稻盛和夫始终提倡员工要对工作充满热情，而若想持久地保持热情，员工可以从“赋予工作额外的价值”和“在工作中寻找使命感”这两点入手。
1、赋予工作额外的价值
作者巴里·施瓦茨在大学期间一直参加暑期的实习。第一次实习他被安排在了服装厂上班，他观察到服装厂里面的熨衣工每天要工作八个小时，他们站在那里、一刻不停地熨衣服，厂房里面的条件非常差，没有空调，夏天本身的热气再加上熨衣机里散发出来的热气，把厂房变成了一个大蒸笼，但因为是计件工作，工人们为了获得更多的报酬，还是不停地熨衣服。第二次实习他被安排去写财务报告。这份工作如果只是枯燥乏味也还能忍受，问题是他们的办公室在一间大办公室的中间，周围是一圈领导的办公位，这让他有一种始终被监视的感觉，工作全无乐趣可言。
后来的一个暑假，作者来到自己家族的一个服装厂里面实习，虽然工作的内容跟之前实习的内容没啥区别，也就是烫烫衣服、写写报告，但他总觉得自己是在为家族事业做贡献，干起来也特别卖力。他自觉地了解了服装厂的所有工序，每天自愿加班，希望通过努力来提高企业的生产力。为什么同样的岗位和工作内容，作者的表现、感受和行动会有如此大的区别呢？原因就在于作者赋予了工作额外的价值，在他眼里工作不再只是为了钱，更不是为了完成任务，他对工作的热情改变了他的行为，原来认为的“坏”工作随着他的想法和心态的转变成了“好”工作，而如果失去热情，“好”工作，也可能会因为日复一日地重复变成无聊的“坏”工作，所以，对工作充满热情，赋予工作额外的价值是改变工作结果的重要途径。
2、重塑工作，在工作中找到使命感
作者在书中给我们讲了一个普通的清洁人员的故事。卢克是一家医院的后勤工作人员，每天负责打扫病房。有一次卢克打扫一位年轻病人的房间时，被家属骂了个狗血淋头，理由是他们没看到卢克来打扫病房，认为他在偷懒，但实际上卢克打扫病房的时候，病人的家属出去抽烟没看见，但面对病人家属的误解和责骂，卢克站在那儿没有为自己做任何辩解，他等着病人家属撒完气，然后拿起扫把又把房间扫了一遍，有人问卢克为什么那样做，他说：“病人年纪轻轻就瘫痪了，家属的心情肯定不好，可以理解。”
其实，在卢克的工作岗位要求里面包含了：清扫地面、擦拭玻璃、打扫卫生间、倒垃圾、保持病房整洁等等细节，但一定不会有“理解病人家属”这一项，卢克之所以这样做，是因为他理解医院的服务宗旨是救死扶伤、是缓解病人和家属的苦痛。所以，他对自己的工作进行了重新定义，自觉地把“不给病人添堵”加进了自己的职责范围，这就是我们所说的“工作重塑”。
当人们把从事的工作当作“职业”时，他们也会获取成就感，有些人也会很享受自己的工作，但他们更关注的还是自己的提升和进步，因为沿着这一轨迹能够不断升职、获取更高的薪酬。当把从事的工作当作“使命”时，人们的满意度和成就感是最高的。对这些人来说，工作不再是挣钱的工具，它彰显的是生存的意义，他们深信自己的工作能让世界变得更加美好。毫无疑问，将自己的工作当作是“使命”，能从工作中获得更多的认同和价值。
三、管理者的搭救：充分的信任和放权
员工若想好好工作，若想对工作充满热情，除了自我努力、自我救赎之外，还离不开企业和管理者的搭救。下面我们就看看管理者能为员工做些什么。
1、给企业制定崇高的目标
员工意识到自己的工作是有意义的，能给他人带来幸福，他就会积极工作，而管理者要做的就是给员工制造幸福、制造工作的意义。全球最大的商用地毯生产商英特飞公司（Interface）在本世纪初进行了一次大的转型。公司当时的首席执行官雷·安德森意识到自己的企业排污超标，环境污染严重，于是他给企业定了一个在2020年实现零污染排放的目标。要知道，地毯制作行业其实是石油化工的延伸产业，本身就是一种高污染的行业，要想转型非常不容易，那意味着公司要下大力气、花费巨额成本去研发环保产品和工艺，在这个过程中还有可能停产或减产，直接影响企业的利润，但安德森坚持“零污染”目标始终不动摇。在这个目标的指引下，到2013年的时候，英特飞公司的污染排放物就已经减少了90%。更令人惊讶的是，本以为营业额会在转型的过程中有所降低，没想到反而增加了。原来，“零污染”的目标让员工们觉得自己正在为一家注重公益的伟大企业而工作，拯救地球和环境的宏伟目标，让员工们干劲十足。由此可见，企业的崇高目标能赋予员工荣誉感和归属感，他们会把这份激情加倍地返还到工作当中。这就像稻盛和夫在七十多岁高龄临危受命拯救濒临破产的日航企业一样，之前消极怠工的几万员工，看到老先生不收一分钱的报酬，做着拯救日航的伟大事业，哪个还好意思怠工呀？都像打了鸡血一样积极行动了起来，最终结果就是，日航企业也在集体的努力下，仅用了一年时间就重新焕发了生机。
2、信任员工，不要过度监督
说起“信任员工”那是必提刘备，诸葛亮为什么会对刘备鞠躬尽瘁、死而后已？当然是和刘备的信任分不开的，诸葛亮在蜀国这家公司里得到了老板刘备的足够尊重，在工作中也有很强的自主性。所以他才会在工作上投入激情和创意，把蜀国的发展当成自己一生的事业。其实在我国历史上，能做到如此信任员工的，绝对不止刘备一个，南宋四大名将之一的张俊，也是一位信任员工的好领导。
据明代文学家冯梦龙在《智囊全集》中的记载：张俊有一次在自家后花园散步，见一老兵在太阳下打盹，张俊一脚踢醒老兵，问道“你这人为何这般慵懒？大白天的还睡觉？”
按理说被领导发现偷懒了，那肯定得赶紧起来解释一下，找个理由先混过去，没想到那老兵竟慢悠悠地坐起来，从容地回了一句说：“无所事事，只能睡觉”。这一句话就把张俊的好奇心给勾起来了，于是就问他：“那你来给我说说，除了当兵站岗巡逻，你还会做什么、想做什么呀？”那老兵见张俊没有发怒，就更大胆了，他说：“我什么事都会一点，经商我最拿手。”
张俊本就是个善于敛财的人，一听“经商”这两个字就更有兴趣了，赶紧问：“那我给你一万钱，让你去海外跑一趟，你敢去么？”那老兵一听，才一万钱，不屑一顾地说：“一万钱还不够我耽误工夫的呢。”“那我给你五万怎么样？”老兵回答：“还是不够。”张俊心想，这老家伙口气还挺大，心一横，说：“那你说吧，你要多少？”只见那老兵伸出五个手指头，对张俊说：“至少也得五十万吧。”张俊一咬牙，一跺脚，成交！于是给了老兵五十万，任其支配。
老兵拿着钱先是造了一艘豪华的大船，然后招了上百个能歌善舞的美女和乐师，接着又派人到处收购南宋特产的绫罗绸缎、精巧瓷器、金银器皿，又招募了将军十名，士兵百人，带着他们学了一个月海外诸国的礼节和风俗之后，扬帆启航了。
一年后，那个老兵带着满满当当一船各国的珍宝、犀角、香料、珍贵药材，还有数不清的稀奇玩意回来了，粗略估计，这些东西的价值至少是那五十万初始资金的几十倍。这可把张俊高兴坏了，忙问老兵：“你是怎么做到的？”老兵这时候才说：“我到了海外各国，自称是大宋贸易使，拜谒诸王，赠送给他们绫罗绸缎，金银珍宝，把他们哄得团团转，他们一高兴，就回赠给我这么一大船宝贝。”
张俊都听傻了，这贸易还能这么做？于是赶紧说：“这买卖做得太值了，那你再多跑几趟如何？”老兵这才回答：“再跑不就露馅了吗，要出人命的，这可不是闹着玩的”。张俊听完也觉得言之有理，就给了老兵一笔钱，让他安享晚年去了。
能让嗜钱如命的张俊拿出五十万，那可以说是绝对地信任了，但话说回来，张俊是如何看出那老兵能成大事的，这一点不论是《智囊全集》，还是同样记载了这个故事的《鹤林玉露》里都没有提及，也有后人猜测说张俊是从老兵说话的底气、不卑不亢的神色中看出他并非吹牛。
这些都是后话了，我们讲张俊的故事想说的是：作为管理者，自己一旦认准的人，就不应该再处处怀疑，而应该给予他们充分的信任。除此之外，你可能还注意到了，张俊把钱给了老兵之后，就没再过问这件事，他没有时不时地问老兵进展，更没有派个人对老兵进行监督，这一点尤其重要。
有些基层管理者出于对团队绩效的担心，习惯对员工进行过度的监督，这很容易激起员工的逆反心理，如果一个员工在公司里不仅得不到关怀，连基本的信任和尊重也没有感受到，他又怎么可能会积极工作呢？
总结：
钱是人们工作的动机，但绝不是唯一动机。快节奏、流水线、毫无人文关怀的工作方式的弊端早已经充分体现了出来。现代职场人越来越关注信任、自由、成就感这些精神层面的东西，所以，作为企业管理者，要为员工创造富有使命感和价值感的工作环境，给予他们更多的信赖和关怀；作为员工，要学会找到工作本身以外的价值，重塑自己的工作，找到工作中的使命感和价值感。
只有当企业的使命和愿景与员工的价值观形成同频共振的时候，一个企业才算真正找到了自己的航向，一个员工也才真正成为了一名自发动的价值型人才。
恭喜你，和今今乐道读书会一起读完了你生命的第 1272本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：月亮猫）
《你为什么而工作》金句：人们做正确的事是因为它本身是正确的事情。
给予员工充分的信任和关怀，为员工创造富有价值感和价值感的工作环境，提高员工的工作热情。
