扁平化管理的提出，是为了解决“层级复杂”的金字塔管理问题。但是怎么理解“扁平化管理”却因人而异。
一个人所能管理的人数是有限的，有研究机构给了个数字：7个人。且不说这个数字是否就是准确的，但我相信，它一定有一个极限值。
在处理一些小的项目时，大家踊跃发言，很快出结果，然后改进，“扁平化”管理是非常好的一个快速方式。
决策局限性
但在处理一些“长期影响”“多方合作”的项目关系时，可能就会出现“当前一个小失误，影响公司未来几年决策”的状况。在扁平化管理模式里，如果喜欢，每个人都可以进来插一脚，但却没人能够操控大局。
没人掌舵，总感觉很不确定，大家都说不清到底由何人、何时来领头。
如果一个项目涉及的方面足够多，就会不知道什么时候开展，怎么开展，需要哪些人开展。最终莫名其妙合同签下来，项目要求也似乎依然是模糊不清，事情的施行过程一定要一路被推到工作链最顶端（请示CEO）才能完成。
而责任却需要工作链最末端（实施人员）去承担，他们可能会一边做一边抱怨为什么签下来，怎么决策下来。
当然，作为CEO，也很可能听不到这样的声音，只会感觉一些事情分不清哪个环节出错，到底哪一方有问题，导致一直推进不了。
扁平化中，决策上每个人都是执行者，任务执行上却依然是“链条式”，下一环节承担上一环节的人挖的坑，也就没有人站出来帮你分析、解决、主持问题。当然，也很有可能整条工作链没有人完全搞清楚状况。
挟持而来的“权”
为什么我会说“挟天子令诸侯”呢，他不源于阴谋，但可能源于人的天性。一个优秀的、有自主决断力、执行力的人，有自我见解，这样的人是团队中的领头羊、驱动者，也就是我们通俗的说：Leader。
天生的领头者们，他们是能将事情从“0”变为“1”的人：没有人给出方案时，他们会自行制定规则；没有人给出答案时，他们会自行分析判断；没有人敢于站出来时，他们会说这件事我来决定和承担。
可是当一个组织没有赋予“完成一件事情所具备的自主权限”时，或者完成一件事情需要“多方协助”时，怎么样让自己的想法得到最大可能的实施?
很简单，只需开头加上三个字：“老板说”
在应该部门间协商完成的事情上，却单独请示老板，然后给参与的同僚来一句“老板已经看过了”，这是借用老板的权，来行驶自己缺失的权力。
责权兼备
还有一部分人，容易养成“逃避承担责任”的习惯，我们常说“责权兼备”，当一件事情没有“决定权”的时候，将不需要承担任何“责任”。
敢于承担责任，敢于下决定，并且承担后果，承认错误，能陆续改进，这才是Leader所应该具备的能力和担当。
作为Leader面向老板，要“给老板做汇报”，而不是“让老板做决定”，否则事无巨细、细枝末叶一一让老板决定，自己也就“没责任”了。
敢于承担责任，敢于跟老板“Say No”，并说出自己专业的见解，帮助老板完成事情，呈现一个结果。
专业的事情，交给专业的人去完成。
多个领导者
倘若人人皆可请示老板，人人皆可以此号令四方。
对于末端执行的人，就有了“多个号令者”，这如同手上戴了多块手表一样，没有人能确定，到底哪个说的才是“唯一标准”，执行起来就会唯唯诺诺，甚至自相矛盾，朝令夕改的错觉：今天A某说CEO说，要这么做，明天B某说CEO说，不同意了。
用人、授权、等结果
当正在处理的事情，CEO本人已经很难有全面的策略，需要借助相关经验的人来进行时，事情的成败，在于“选人、用人”，而非“完全控制”。
扁平化管理，最扁也许也需要“三层”，我们说的中层难当，那是因为他需要“承上启下”，而不仅仅充当一个“传话者”。
何为“承上启下”：理解上级的抽象目标（例如赚他一个亿），经过自身专业知识的炼化，转化成一项项细小的工作任务（什么时候，谁和谁，需要做什么），安排给下方执行人员，并把需要其他部门协助的工作沟通清楚。
中层Leader，也就是这样一些有自主决断力、执行力的人，有自我见解、专业知识的人组成。
企业中遇到这样的人才，是非常幸运的事情。只要理念与公司一致，敢于做决定，敢于承担责任，及时汇报结果。就应该授予他们足够的“话语权”，并且一个“项目”，不管涉及到哪一方面，这“项目主负责人”都应该拥有绝对的“话语权”和对整个项目负责。
企业管理之中，必须明确好开展一件工作，哪个部门为主，哪个部门为辅，职责定义清楚。
不能分得支离破碎，尤其出发点不同的专业意见本来就会互相矛盾，这里总有一方是主导，另一方只是配合，并且需要自愿、用心配合。
CEO理应维护好“项目主负责人”的基本行驶权力，退让“对实施细节的干预”。
除非真的喜欢每天处理纷争，处理各种事无巨细的汇报和“以请示之名，行挟持之实”的汇报。
