接上篇 - 从John Kotter的变革八步法看敏捷转型(1)，继续分享我对后四个步骤的认识。

变革八步法 - Dr. John Kotter

五、移除阻碍愿景实现的障碍

在任何变革过程中不可避免的是会遇到很多障碍从而阻止前进的道路。从变革八步框架来看，如果把变革看成一场爬山旅途，上一篇文章提到的四个步骤仅仅是前奏，而这一步就开始真正挑战爬山路段了，需要克服的也许是一段持续陡坡，加上一场突如其来的瓢泼大雨，泥泞的路面，甚至前方有一片茂密的树林阻挡去路。

不可否认，在障碍存在的同时，类型还很多样。每家企业、组织在变革过程中遇到的问题不尽相同，如何移除障碍？
首先，前面提到的强有力的领导联盟，这一批人有坚强的意志，是我们强有力的后盾；
其次，仔细思考敏捷转型中的典型障碍，会发现还是有规律可循的，然后再提出我的一些见解。

一些常见的敏捷转型中的障碍

1. 部门之间很难建立有效协同，各自有KPI，各自打扫门前雪
2. 人员不稳定导致知识固化困难，难以持续改进
3. 无法提供恰当的工具以提升效率
4. 团队没有积极性配合转型
5. 组织内部监管严格导致很难有便捷的方式访问互联网
6. 急功近利，不能通过持续的刻意练习提升相关技能
7. 无法妥协交付的范围，从而无法承担团队在转型过程中的学习时间
8. 组织内部的转型主要在一线团队，管理层参与不足

随便从以上的阻碍中挑一个，你会发现要解决的都不是一个简单的问题，因为以上描述只是冰山一角，冰山下面有一个强大身躯支撑，才会导致上面的结果。

举个例子：“团队没有积极性配合转型”，做一个5WHY分析
= 1. 为什么“团队没有积极性配合转型”？
== 因为团队交付压力太大，每天疲于赶工
= 2. 为什么交付压力这么大？
== 因为上线时间确定，无法做调整，而且已经开发出的产品bug很多
= 3. 为什么上线时间没法调整？
== 因为产品的依赖很多，其依赖部分的开发由不同团队完成，彼此之间需要配合才能上线，时间都是提前半年规划的
= 4. 为什么要提前半年规划上线时间？
== 因为每年的项目机会都是在年初统一规划，加上现在有产品内部非常复杂，彼此耦合性很高，只能统一规划才能上线
= 5. 为什么耦合性很高
== 当前项目依赖于历史遗留系统，当时开发过程中人员能力不足，导致耦合度高。而且因为赶工没有足够的自动化测试覆盖，重构困难，无法后期做有效调整

发现没有，上面的5WHY结束后形成了一个圈，当前的团队不是不想配合，是因为历史遗留问题导致产品内部依赖度高，产品脆弱不得不通过加班加点来完成新功能开发。

这个问题怎么办呢？ 常见做法是：

1. 从需求端着手将传统的大块需求拆散，通过敏捷需求管理方式，用户故事来承载需求，从而有了小而灵活的空间去排定优先级
2. 根据优先级，与业务方协商，重新规划发布功能点，从源头上腾挪出一定时间给交付团队
3. 从遗留系统入手，开始注入自动化测试，让团队新增代码有测试覆盖
4. 建立持续集成流水线以提供自动验证方式来保障代码集成以及功能正确性
5. 到一定时机，帮助团队拆分部分服务独立出来，降低耦合性
6. 配合以其他一些管理实践来做到测试前移

说了这么多，对于移除障碍我的结论是什么？ 请看下图：

John Shook’s Change Model, www.lean.org

以上列举的常见障碍，从本质上来看最后都会推导到企业的文化层面带来的问题，正如精益企业里面所讲，常见三种企业文化如下：

常见的三种类型企业文化

如果是从文化层面去推动变革扫清障碍是相当困难的，所以观察以上常见的应对方式，其核心是从行为入手。 调整John Shook的传统做法，通过基础实践作为转变行为的抓手，前期引入教练引导团队做刻意练习，这是有效扫清障碍的第一步。当然，这离不开企业内部引导联盟从管理角度的大力支持。

六、创造短期收益与成功样例

任何转变的成功与否，在真正实施转变之前，没有人知道它是否真的能够带来价值或者是否真的行得通。

《在合作的进化》一书讨论如何在没有合作的团伙内部建立起合作的时候，提到了一个很有意思的概念叫做小群体。如果一个小群体在合作上表现很好而且因为合作取得了很大收益，那么周围不合作的个体就会被吸引，最终小群体成长为大群体，逐渐蚕食掉剩余个体。

所以，所以在转型过程中取得快速收益作为成功的榜样至关重要，特别是在一个还从未实施过敏捷的企业里面。

具体的一些做法如下：

1. 选择敏捷试点团队：他们就是担任小群体的角色，教练可以深入辅导，在3到6个月内给团队创造价值，具体选择标准参考上一篇文章。切忌，试点团队不宜过多，而且要谨慎选择；
2. 寻找积极支持者并给予机会展示：在变革过程中，总是可以发现对新事物的支持者，花更多时间跟他们在一起，传递不仅仅是实践层面的知识，多分享背后的原则与价值观，在他们的思想中种下一棵种子；在不同地方给于机会，让他们去作展示，作为标杆；
3. 培养内部关键角色：有效的、系统性的培养关键角色，让他们成长为转型中的关键力量，比如Product Owner、Scrum Mater、Tech Lead、Agile QA以及内部教练等，为他们提供专门的培训，制定能力模型，让他们看到基于能力模型的持续成长；
4. 对于取得的小进步积极宣传：在组织内部定期发布团队、个人取得的小成绩，比如短小精练，图文并茂的Newsletter，起到影响周围人士的作用；
5. 多做分享：光说不练假把式，让取得成绩的团队、个人能够有一个演讲、分享的平台，面向一线成员以及管理层，在营造氛围的同时起到示范作用；
6. 其他不一而足，有广阔的空间可以发挥。

以上所有行动都需要在短时间，比如三个月内产生成效！Quick Win and Quick Gain！

七、保持加速度

在转型的过程中非常讲究一个原则，英文叫Momentum——惯性、动量，如果在取得成绩的时候，不能很好地保持良好的势头，很有可能会半途而废。这个道理也非常契合《左传·庄公十年》中的《曹刿论战》所说的“一鼓作气，再而衰，三而竭”。

保持转型的动量 - 图片来自于网络

如何能够保持转型的动量？简单列举一些方式如下

1. 保证在试点阶段的持续投入：如果你要做转型，那么一定要给试点一个明确的目标，在达到这个目标之前一定要保持各种资源上的投入，无论是时间还是金钱；
2. 适时选择规模化、扩大化：当小群里的收益开始显现的时候，就要考虑如何将收益扩大化，比如适当增加更多的敏捷试点团队，让前期培养的关键角色开始承担新团队的部分辅导工作等等；
3. 开始考虑认证：通过能力认证的方式对关键角色的能力提出更高要求，通过第三方的认证（谨慎选择认证方，避免对于过程的认证而不是学习成果、成效的认证）对关键角色的努力进行肯定，从而从组织层面继续推动变革；
4. 持续的评估与改进计划：在团队级别持续的通过成熟度模型，每过一个时间段定期评估成长与弱点，有针对性的制定改进计划，迭代演进；
5. 尝试组织级别的转变：第一阶段的投入主要在团队级别以及行为改变，在经过半年到一年的时间后，初期参与人员开始考虑和理解背后的原则和价值观，并对实践做出匹配团队实际情况的调整和优化，此刻为了保持转型动量，可以考虑从纵向深入，以产品为中心打造端到端交付团队，打破部门之间的隐形墙，从而从行动上升到价值观和文化层面注入固化。

八、激发新的创造，调查新的改进点

在变革固化过程中，鼓励员工持续发现新的改进点，也许未必跟敏捷相关。从精益企业的角度来讲，一个全景图如下：

精益企业大厦

大野耐一在《丰田生产方式》以及彼得德鲁克在《第五项修炼》中反复提到，改进不止，尽善尽美，因此改变的基本原则是：

THINK BIG<>START SMALL<>LEARN FAST

当敏捷在团队级别，产品级别达到一定成熟度时（当然在这个过程中以上步骤有不断的螺旋循环过程）组织还需要考虑的是不断鼓励发现新的改进点，比如：

1. 如何改变当前的预算方式以匹配灵活应变的交付来满足市场的快速变化？
2. 如何能够尽快的感知市场上小的变动，从而能够及时应对？
3. 如何调整技术战略以紧跟日新月异的技术发展？
4. 如何能够赋能员工全身心投入创新，发现问题，有创造力的修复问题？

所有这一切都会上升到管理层级，在当今时代企业的管理方式该如何转变？ThoughtWorks提出了一个聚焦框架如下：

转变企业的管理方式

小结

这个世界上唯一不变的就是改变本身。

两篇文章，通过John Kotter的变革八步法再次梳理了最近两年我在敏捷转型上的一些思路。其核心在于，从行动入手改变一线做事方式，培养透过现象看本质的思维，理解敏捷的价值观与原则，从而影响组织的价值观与文化。所有方式都要匹配这个大逻辑来设计与实施，这样才有可能在一个大的组织内部不断推动变革，就像文章开头提到的爬山旅途，当你登上一座小的山峰迎接美丽的朝阳，擦干汗水，收拾行装，准备下山迎接新的挑战。