第4章 什么是领导

领导是一个管理职能而非领导者。

领导的理解

领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位。任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。

影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。

1、权力

权力本身就具有影响力，但每个人运用权力的能力不同。权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。

第一是法定权。就是在法律、制度的层面上，权力自身就会发生影响。所以管理中需要在制度或者结构上明确下来，这样才可能发挥职能。

第二是专家权。指专家的权威可以产生影响力。专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标。

第三是奖赏权。人性的基本需要就是获得肯定和赞赏。职位越高的人，动用奖赏权力的机会越多，所产生的影响力效果就越大。

第四是惩罚权，第五是统治权。惩罚权和统治权都需要一个前提，即一旦运用这个权力，就需要考虑运用的效果，也就是说必须起到“杀一儆百”的效果。否则就会得到相反的结果，不是产生影响力而是影响力下降。

对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。

在管理中，领导职能的发挥就是这样做的：足够的严厉和充分的奖赏。

2、魅力

魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化。魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。

第一是外貌。

第二是类似性。是指和人群保持认同而不是与众不同。

第三是好感回报。是指管理者需要先付出，之后人们会回报给你，追随你，使你获得领导力。

第四是知识。要求既要有专业知识，同时也要有生活知识。

第五是能力。解决问题的能力尤其重要，如果不能够解决问题，就不可能产生魅力，而且更重要的是要做到“做能做之事”，不要大包大揽，什么事都做。

领导者和管理者

领导者具有的特征：影响他人去做领导者要做的事；使用个人的影响力；领导是一个影响的过程；不一定有正式的职称或职权；公私机构的管理者不一定是领导人；领导者必须具有远见与说服力。

管理者具有的特征：具有一定的职称与职权；不一定需要有远见，可照章行事；优秀的管理者往往也是卓越的领导人。

领导者：订立方向；构建团队；促进变革。

管理者：解决问题；保持稳定；按章行事。

对于公司中层来说，他需要平衡两个角色，一个是服从于他的上司的管理者角色，一个是带领他的下属的领导者角色。在一个部门层面你是领导者，在公司层面你是管理者，所以你需要具备实现绩效的能力。

领导技能

领导技能包括三方面内容：

第一是人际技能。是指管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。

第二是概念性技能。是指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。

第三是技术型技能。是指为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。

对于人际技能而言，所有的管理者都需要等同拥有。而作为高层领导，最重要的一个技能是“复杂问题简单化”，所以一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。

应该适应领导者的风格而非改变他

领导效果是完全视环境条件是否有利来决定的，简单地概括，当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；如果环境条件处于中等有利的情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。

影响环境条件的根本因素有三个：

第一，领导者与成员的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，对雇佣、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。

第三，任务的具体化。指下属担任的工作任务的明确程度。

领导者的领导风格是很难改变的，适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格也是不存在的，某种领导风格职能在一定的环境中才能获得最好的效果。对于员工最好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试调整你跟他的关系就可以。

没有不好的士兵，只有不好的将军

赫-布理论告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。

不同的员工任务成熟度对应不同的领导风格，才能取得好的领导效果。

无心无力的员工常常会在两种人群中产生，一种是新员工，一种是老员工。新员工是由于能力还不足，同时也不了解公司的理念，还不能与公司达成共识。而老员工则因为在企业发展时间较长，能力可能已经无法跟上企业发展的步伐，加上认为自己对企业有了很多贡献，企业必须要爱护和珍惜他们，因而不再具有激情。因此提醒管理者，不要轻易把重要的任务交给老员工，也许他们已经是无力无心的员工了。

不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。如果结果不好，肯定是将军的水平不够；只要领导者是有水平的，所有的员工应该就会发挥作用。

找到途径满足需求，目标就会达成

途径-目标理论是指领导风格不重要，最重要的是让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。

领导行为的选择主要是考虑下属的特征和工作环境，管理者的主要作用就是为下属提供支持和帮助，清楚实现目标过程中的各种障碍，所以管理者的具体任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力，同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。

最为关键的是选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致，在这个基础上设计薪酬体系。

对于有能力的员工，管理者要关心两个方面：第一个方面是尊重，第二个是相应的授权。

对职业经理人的管理方式

从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个：一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬。

聘请职业经理人，一定要在物质报酬的给付方面非常明确，实际上就是通过对于职业经理人的利益保障实现管理的效果。

另一个就是例外管理，是指在日常工作当中，如果职业经理人达到如常的绩效目标，他的工作就不要受到干扰。所谓如常的绩效目标不同公司也许会有差异，但是最基本的两个目标是一致的，一个是业绩目标，一个是费用预算。在预算和业绩目标之间，职业经理人可以按照自己的设计来工作，得到充分的授权和信任。但是，一旦超出业绩目标和预算范围，老板就要管理，这就叫例外管理。预算做不好的话，就会常常不放心，要不断干预，就会干扰他，这样就无法获得好的管理效果。

核心人才的管理方式

对于核心人才的管理，需要从以下三个方面入手：

第一，发挥领袖的影响力。作为领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。

第二，真正的个人关心。领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是人们的共性需求。之所以被称之为核心人才，这些员工会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性的需求。

第三，心智的激励。人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯。一些中国人在心智上有先天缺陷，第一是当身边的人比自己好的时候，很多人不能接受；第二个心智是“枪打出头鸟”。这样的心智会导致人们不欣赏、不宽容，甚至会让优秀的人只能选择平庸。

心智激励在目前激烈的竞争环境中更加重要，一方面是人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段，如果不能再心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智是极其重要的。

如何让授权有效

授权最大的好处是可以培养人，只有承担了责任，人才会成长起来。

确实，授权是有风险的，在下属成熟度不够时充分授权，会出现授权无法达成目标，甚至授权之后失控的情况。但是我们不能因为这样就放弃授权，放弃授权就意味着放弃对人的培养。其实问题的关键不在于下属是否成熟，而在于我们如何授权。

授权的关键是目标设定不做授权。也就是说，在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。授权是否有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定权也授予出去，就会导致目标无法实现，自然就失控。

为了保证授权的有效性，我们还需要注意五中情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。

利用环境

领导者要有能力营造有利于你自己的环境，也就是要能够利用环境。对于领导而言，最重要的并不是你自己本人拥有什么样的天赋、能力、教育背景、职业经理等，这些固然重要，但相对于环境的把握而言，这些就不是那么重要的，因为你自己再有能力，如果不能够集合智慧，顺势而为，也是不可能做出成就来。

向上管理

大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。如果下属和上司冲突的时候，我们需要做什么选择？遇到不适合的下属，或者不适应的上司，我们又该如何选择？

向上管理：管理自己的老板

一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理需要资源，而资源的分配权力在你的上司手上，这也是由管理的特性决定的。因此，当你从事管理工作的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。

向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系。好的工作关系由五个方面组成，缺一不可：

1、和谐的工作方式。采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责。

2、相互期盼。在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力。

3、信息流动。组织管理中最困难的是保持信息有效流动，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。

4、诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。做下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众面前受到屈辱，永远不要低估他，低估会引起反感或者报复，要求下属对上司不要隐瞒。

5、合理利用时间与资源。对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。

向上管理：技巧和注意的问题

1、利用上司的资源和时间

很多人不愿意和上司保持持续沟通，认为只要自己把事情做好就可以了，但实际上这是错的。因为你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。上司的资源一定比下属的资源多，所以下属要利用上司的资源，这些资源一定可以让下属很容易获得绩效。

2、保持正式的沟通

上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，工作关系状态就是正式的沟通方式：会议、面谈、工作情况的探讨、报告以及文件交流。

3、发挥上司的长处

下属需要了解上司的长处是什么，下属如何配合上司，把长处发挥出来。自己的长处需要上司了解而不是我们自己了解。

4、欣赏与信任

管理是一个讲究实效的工作，对于工作效果来说，上司的支持指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要。不要总是觉得自己比上司水平高，要知道，一个人可以承担更大的责任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以帮我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是信任。

领导职能就是把人用好，让每一个人能够去做领导者想做的事情。因此，管理者需要了解到领导职能的发挥，要靠文化，要靠自己的言传身教，一定要对人性、社会等有足够的认识。比如今天的年轻人关心什么，人性当中最合理的需求应该是什么，人们普遍的行为规范是什么。所以领导理论也是艺术与科学的结合，实践是更为重要的环节。