上周team做半年规划，我们怀着产品经理的高雅情操，来到了西溪湿地某休闲小资茶艺馆，煮茶论道，对着产品指点江山，激扬文字。思想碰撞一天，到了晚上已是疲惫不堪，却仍不确定是否达到老板的预期。不禁感慨，在规划面前，情怀用处不大，还是业务理解和判断力来的重要，另外还少不了揣摩圣意的能力。

规划能力是划分产品经理能力的标尺

产品规划通常是指根据公司战略，结合当前的环境、需求和趋势来确定或调整业务目标，并为之制定实施计划。这对产品经理的能力要求较高。在很多公司，初级产品经理的职能要求是：

能够独立沟通和分析需求，进行产品设计，跟进落实上线，了解产品规划的技能。

而对高级产品经理则是：

能够独立负责一个产品，根据业务要求协调，整体规划产品，跟进落实产品规划。

其中最大的差异就是规划方面的要求不同，前者更多的是一个支持角色，后者则强调对产品的把控能力，是一个策划者。要往上走，这方面的意识就得慢慢培养起来。所以我们平时面对一些需求或问题时，不妨带着大局观来看待。比如对于新的产品模块，要有一个长远期的规划，并分阶段展开，在培养用户的过程中，逐渐实现业务需求。

有的产品经理喜欢从界面设计和用户体验来分析产品，这对新人来说是个不错的方法，有利于培养产品感觉，但对工作1年以上的产品经理来说，却未必。应该更多地去挖掘产品定位、业务模式、核心逻辑和商业模型等，这样当你和别人谈论产品时，就不仅仅只是某些小功能点，而是可收可放，近到用户场景远到发展规划。这就是产品涵养的体现。你是产品经理，不是视觉经理或设计经理，视觉和交互的工作应该交给UED，术业有专攻嘛。

当然，规划还需要业务分析、资源评估、趋势预测等靠实战累积起来的经验和能力，没法速成。但不想当将军的士兵不是好士兵，不想做规划的产品经理也不是好员工。

规划是把产品线从混乱调整到清晰的状态

规划的意义不仅在于预先决定要做什么事，还在于可以帮助我们将混乱的产品线调整到一个清晰的、战略的状态，以有轨迹可寻。对于一些支撑型产品，比如招商平台、交易线等，主要业务需求来自下游产品。如果不制定好清晰的计划与原则，就可能导致需求应接不暇，产品经理接到天荒地老，团队不是忙成狗，就是比狗更忙。产品重心还没法专注，资源协调不好，各业务方也不一定会满意，吃力不讨好。最后恶性循环，自己的产品始终不知道在干嘛，毫无目标步奏，需求列表上排期却可能已经排到了明年。结果年终的时候，老板问你今年干了什么，你只能光荣地说完成了N个需求，那KPI和年终奖估计是没了。

所以对于此类产品，更应该做好规划，从战略的高度上思考产品。有问题，才有需求，我们可以将各种需求所指向的问题归纳化，并从茫茫多的功能和业务中抽离出来。进而梳理思路、统一思想，探讨构建什么样的产品线，或制定怎样的产品合作策略，从而使产品方向与战略规划达成一致，与公司发展息息相关。后者也是老板最爱听的。

名正则言顺，言顺则事成。有了清晰、明确的规划指导，在接业务需求时即便做不到砍瓜切菜、势如破竹，却也可以得心应手。因为对于具体的需求，可以判定对于我们这个目标在当下或未来的价值，进而决定优先级。同时还能让团队感知我们在朝着一个目标奋斗，而非漫无目的，只为别的产品服务。这无疑有助于团队稳定与互相理解。

规划能让产品有良好的节奏感

有的产品，战略上被赋予了神圣的使命，发展方向很宏远，一推出就像是放了个大招一样等着干掉对手，结果却不温不火。实际上产品的成长，没法一口吃成胖子，它伴随着环境和用户需求的变迁，因而要一步一个脚印地踩点。对于产品经理来说则是通过规划将战略阶段化和版本化，使产品具备良好的节奏感，并在运营过程中根据市场反应及时调整、持续完善。比较典型的例子就是微信从文字语音的即时通讯，到朋友圈照片分享，到公众账号、游戏分发、支付，以及最近的广告流，中间穿插摇一摇、漂流瓶、红包等好玩的小东西；还有小米从MIUI到手机，再扩展到电视、路由器、平板等，每个时间点踩的都很有章法，不得不佩服雷布斯强大的规划掌控力。

对于用户来说，稳定功能更新很重要。反正我每次看到有的App提示更新，是各种修复bug，提升体验之类的都不太愿意下载，这对于用户基本毫无意义。应该每个版本都给用户带来一些新奇有趣或有价值的功能，让其感知产品在不断成长，对更新形成期待，还有可能重新激活部分流失用户。

在团队层面，小步快跑、稳定更新也可以使精力聚焦，减少项目计划的不确定性。另外，能持续地收到用户的反馈极为关键，好比跟女神聊天，有回复总比直接不理或拉黑来的好，积极的回复可以乘胜追击，回复“呵呵，去洗澡”也能调整策略，下次换个话题。

最后，也许有人觉得产品规划虽然高大上，但离我还远，那么，可以先从个人规划开始。