今天我们来一起阅读的事搞绩效教练第四章。题为作为教练的领导者。
从高绩效教练第四版和第五版的差异看出，第五版更倾向于阐述在组织内部作为领导者，如何成为教练是领导及推广教练文化。而第四章开始，便是详细解答这个疑问的开端。
书中首先提出一个疑问“领导者能成为教练吗？”
首先，我们看看这几个词，命令、说服、讨论、放权，从这几种情景出现在职场的频率也揭示着，组织中是专制式的沟通风格抑或是放任式沟通风格，以及教练文化在组织中推广的程度。
领导者，你说的话就员工记住了吗？
通过下面的图我们知道，只有参与度越高记忆的效果才会越好。因此，放权让员工自己思考比讨论结果好，而讨论、说服、命令的效果依次递减。
你要的主人翁精神，为什么没有在员工身上体现？
传统的命令是管理方式，更多的是命令式，领导者对下属掌握的实际情况并不了解，同时员工的职责更多的是被你所赋予的，而非他自己选择的因素。通过教练的方式领导者不仅更能了解实际情况，而且通过员工的参与和自主选择，提升他的责任感。
领导者的两顶帽子，你带好了吗？
领导者的两顶帽子分别是完成绩效及发展人才。而往往大多数人的关注点都放在了完成绩效而忽视了发展人才。为什么说发展人才是领导者的，第二顶帽子？因为，培养人发展人才是绩效达成的可持续发展方式。
教练方式是万能的吗？
在使用教练方式时，需要考虑以下五个因素，时间紧迫性、工作成果品质、员工学习效果、员工做出承诺（责任感）、敬业度\人员保留。最后还有一个非常关键的因素，即是考虑员工的基础知识水平（系对所负责的工作是否有一定的经验，或者是完全没有经验的新员工。）
反思：
职场中，大多数的管理者，尤其行业资深人士，普遍喜欢使用命令式。一方面，可能是由于工作的紧迫性，另外一方面，虽然他们会抱怨员工缺少的创造力和责任感，但却也缺少了，对自我的觉察和管理效果的觉察。
又或者是接触教练工具后，对教练工具的使用，缺少了对员工基础知识水平的考量，因此使得管理的效果削减。
