每个企业在每个发展阶段都会面临改革，而在民营企业，最为常见的就是当企业进入发展期时，如何对待“皇亲国戚”，将是一门必修课，是hr一定会经历的事情，而hr在这个过程中要要清楚知道自己只有汇报权、建议权和执行权，没有决定权。那么决定权在谁？老板吗？我认为不仅仅是老板，还要根据企业的实际情况及一些客观考虑因素。

换言之，如何处理和管理“皇亲国戚”需要先想明白这三点：

1、企业发展需要改变什么？（与“皇亲国戚有关的”）

以实际出发这句话，已经说过很多次了，每个企业在不同发展阶段都会面临变革，变革也就会有“牺牲”，如何把这些“牺牲”降低到最小，是我们作为HR的重要工作之一。一个企业除了一些外界因素会影响发展，企业组织架构，架构里的人员是另一个重要因素，所以，人员调整、培养便是内在的重要因素。分析企业出于何阶段，需要改变什么？才能有的放矢，对症下药。而在这个过程中，最不容易处理或管理的就是“皇亲国戚”的关系，仅通过客观分析就想去随意“管理”“皇亲国戚”肯定也是远远不够的。

2、老板想怎么做？

刚刚说到根据客观分析就想管理好“皇亲国戚”是远远不够的，作为hr，必须明确知道自己的只有汇报权、建议权和执行权，没有决定权。

一个老板，就算不是职业经理人，他也知道企业在当下的情况应该做些什么“调整”，而对于“皇亲国戚”的调整，可能心里也早有想法了，但是由于忠诚、信任等因素，需要更加合情合理的安排。而在当下的社会现状是，想要信任一个人或得到一个人的信任都很难，一起从小到大的朋友，即使没有经常联系，也能信任，俗话叫做知根知底，从小建立的信任肯定更可靠；亲人相比陌生人肯定也更愿意相信亲人，而老板与员工之间建立的第一关系是利益关系，就像谈生意，谈不拢就分道扬镳，而“皇亲国戚”的忠诚度在老板心里肯定是远超员工的，所以也能理解为什么老板愿意任用能力平平的“皇亲国戚”。员工或管理层怎么与老板建立信任，前一篇已经写过了。

既然老板心里是有想法的，hr首先应该做的是倾听。倾听不只是在讨论这件事情的时候，而在于日常的一言一行中，充分获取和筛选有效信息，然后才是在谈论这件事情的时候，能够让老板表达出明确的信息或决定，如果自己觉得模棱两可，千万不要凭感觉自己下决定，老板的心思别乱猜。在中小企业，如果老板坚决不让动的人，一定有他的考虑，可以建议，可以去了解具体情况，一定不要自以为是去做一些不该做的事情，自称是为企业着想，老板不一定领情，反而适得其反。

3、做好人、岗分析以及人才退出机制

对于新入职的员工来说做这件事稍微有点难度，如果在公司半年以上，基本上是可以从各方面了解到“皇亲国戚”的能力和想法，加上上篇说到的建立信任关系的情况下，更可以与“皇亲国戚”直接沟通，充分了解他们的想法，是就想在原职位上度日还是有晋升的想法，在建立和改善人才机制的时候，明确岗位所需的能力，让“皇亲国戚”有危机感，促进他们自我学习提升。

创业公司在前期基本上是“以人定岗”，说好听一点叫做“以人为本、尊重人才”。而实际上是因为企业在初创期内部欠缺管理经验，岗位架构不完善，对人才求贤若渴，或者对现有人员希望“人尽其才”整合资源，但是缺少了职能职务配置，容易导致企业职能不分、效率低下、人员冗繁的现象产生，也容易让“皇亲国戚”位高权重，却未给企业带来相应的效益。

当企业发展到一定程度的时候，“以岗定人”的用人机制会显得更加务实和实用，在企业发展过程中需要不断完善部门、岗位，在招募人才的时候，着手于岗位职能分析，确定所需岗位、岗位数量等（必备文件《人才需求计划表》）。“以岗定人”在企业用人上是人争岗位，在招募人才时，引进了竞争机制，企业可以透过人才招募，从中筛选最合适的岗位员工，或者内部进行竞聘上岗的用人机制，同时“以岗定人”更容易实现绩效考核和薪酬管理，它将职务规定得更加细致，使各岗位人员明确知道自己“应该做什么？怎样做？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成？”等等。

在“以岗定人”的运作中，还需要能建立企业的人才退出机制，这样才能更好的刺激现有人员自我提升，以及引进优秀人才。如果企业人才有进无出，忽视了人才退出机制的建构，会造成企业人才的臃肿，冗员繁多导致企业发展灵活性降低，甚至让企业的营运成本高居不下。所以人才退出机制是企业人才保持活力和压力的源泉和长远发展的重要方法。

“以岗定人”的运作加上完善的进、出场机制，企业可以把冗员辞退，把毫无贡献的“皇亲国戚”清退，相对也可以激发员工的工作动力。但是在竞争力极地的中小企业切勿随意效仿，这需要企业有一定的实力或比较稳定的状态下来实施。

这一部分讲得有点多了，总结一下，就是企业创建初期，企业结构及岗位建置并不完善，相对而言，人才的个人优势对企业的作用更大，因此，创业初期的企业需要以人定岗，一方面确保人才优势，另一方面也可以进一步优化整合企业内部的结构。在企业发展成熟起来之后，就要开始实行以岗定人，把企业内部的人才和岗位架构完善起来，让一切都有规章制度可循，人才引进和退出机制健全，利于企业进一步长大。要注意的是，企业进一步发展例如集团化或上市后，中高层职务就无法再准确的以岗定人，因为这些中高层管理者往往身兼董事、股东等身份，需要根据其专业特长和地位来分配岗位责任，来实现企业内部的管理优化。而我们还可以通过一些高效的人才测评，岗位建模等来优化企业的人才的选、用、育、留。而我个人的观点一直都是早做准备，不要等到需要用的时候才去做，即使初创企业，也可以在班底建立完成之后迅速建立起有效的岗位结构和人才架构，并把企业现有人员做好人、岗分析和匹配，让员工努力提升自我达到该岗位所需要的能力。

“皇亲国戚”不等于免死金牌，如今竞争激烈的企业，老板和“皇亲国戚”他们自己也知道审时度势，如果管理能力足够业务能力不够，可以招聘业务能力强的人辅助，如果什么能力和特长都没有，当初老板选创业合伙人的时候可能是在开玩笑吧，如若不能胜任可以退出当好自己的股东角色。找到“皇亲国戚”擅长的，调整到合适的岗位，在竞争激烈的情况下，可能他们的能力跟不上，所以也需要不断引导和培训，如果适应不了，让他们自己主动离去。

与老板达成一致在做调整的时候，可以为“皇亲国戚”离开后的路给予一些建议和安排，比如有的人不愿受约束，可以自己单独做业务，有的可以自己做分公司或事业部，公司提供平台和资源，一样是人尽其才，降低企业成本，提高企业的效益。

针对“皇亲国戚”的改革，需要依据企业的发展阶段，老板的态度和想法，岗位和组织架构需求的规划有计划的进行。在整个过程中，前一篇说到的信任是基础，然后清晰的人与岗分析至关重要，最后在调整安排过程中需要良好的沟通和全面的考虑安排（比如之后的发展、面子等）。