风险管理是项目管理过程中很重要的一个领域，很多项目最终失败或是不断的修改退正计划都是由于最开始没有充分识别项目的风险造成的。
项目是一个在有限资源有限时间内完成一个特定目标的活动。在项目执行的过程中，会涉及到很多的因素而导致对项目结果的影响，诸如项目的范围，干系人，资源，质量目标等等，这些领域都存在一定程度的风险，需要在项目开始阶段和项目进行过程中进行识别并给出应对措施，以避免在风险出现时打乱原有的计划，延误项目的完成。
项目的风险主要会有几大类，重灾区一般包括项目的范围，干系人，人力资源等，我们下面以软件信息系统项目为例依次来阐述一下。
项目范围带来的风险
通常在项目启动和立项阶段，项目的大致范围就要确定了，如果是招投标的项目那么在取得项目之前就应该定义一个初步的范围。用信息系统比较专业的术语，就是项目需求，一个系统要完成什么样的功能，这个非常重要，因为范围的不同，就会带来项目周期和投入成本的不同。
在项目的规划阶段，一般通过和目标客户的访谈等，会确定基本的软件需求，这也是后续设计和开发的基础。熟悉这类项目的人都知道，要想一开始就把所有的需求都明确，这基本是不可能的，这里有很多的因素会导致出现这种局面，有软件系统的不确定性，也有客户对未来系统的期望并不明确。
在需求不能一次性明确的情况下就开始进行开发，那么无可避免的就会在项目进行的过程中出现新增需求和需求变更的情况，如果有大量的需求出现变化，那么对整个项目来说是致命的，因为需求的变化就是项目范围的变化，打个比喻，你本来给我钱让我在一个周内买一只兔子，但后来又说在资金和时间不变的情况下让我给你买一头大象，这基本上就成了不可能完成的任务了。
当然，在实际过程中，可能没有我说的例子那么严重，但如果不能很好的控制需求的新增和变化，就会使得项目的任务量增加，从而对周期和资源使用等造成严重影响。
那么我们要如何应对呢，项目范围的风险要在启动出现就需要考虑，因此在制定计划的时候就需要充分考虑需求的新增和变更，预留出一定的时间出来，而在项目执行的过程中，尽量与客户方协调，制定需求变更管理办法，重大的变更需要有评审，若影响很大，则需要重新评估项目的周期和报价等。
为了应对需求的不断变化，目前的软件开发模型已经从以前的瀑布型逐渐转化为增量迭代型，要在更短的周期内开发出可以为用户演示的系统来适应需求的变化，并且把需求的变化充分体现在项目计划当中，这样在出现需求变更时就可以应对自如了。
项目干系人带来的风险
项目干系人顾名思义，就是和项目有关系的人，通常包括项目团队的成员，公司的主管领导，客户方的主管及公司领导等。
一个项目的成败很大程度上是让客户满意，让本方公司能够赚取到利润，所以干系人对项目的影响也是非常巨大的。
多年前在一个公司经历了一个项目，给一家国有企业开发一套管理系统，以替代现有的纸质办公流程。前期一切都很顺利，项目进展到中期阶段，客户方的主管领导提前退休，从下属单位紧急提拔了一位年轻的领导来补缺。
因为项目已经进行到了中期，且有合同在手，项目经理并没有在意这个领导的更替会带来的影响。结果在中期验收的时候，这个新领导突然发难，提出了很多看似无中生有的问题，本方一再解释很多问题已经与之前的主管领导做了沟通，只是没有形成书面的文件。
但客户方新领导一副公事公办的姿态，这让该项目陷入了僵局，如果在此耽搁太长时间，会严重影响后面的进度。
最终不得不通过本方的高层与对方公司领导和新的主管领导进行沟通，又承诺改进一部分功能才最终让项目得以继续。
其实在项目开始之初，项目经理已经了解到客户方的主管领导因为年龄较大，可能存在项目中途更换的情况，但并没有引起重视，也没有将此干系人的变化列为严重风险，最终即延误了项目进度也差一点让公司蒙受损失。
项目干系人的管理非常重要，要提前识别风险，并作出应对措施。
人力资源带来的风险
项目是由人完成的，因此人力资源对于项目来讲非常重要，能有多少资源可以用于项目，团队成员的工作经验和能力都对项目的成败起到很关键的作用。
对一般的公司来讲， 通常会同时开展多个项目，一般在一个项目开始到中期阶段投入的人力最多，随后会逐渐减少，IT类公司人员的流动性也比较强，很难保证在整个项目的周期内都有稳定的人力资源投入，因此在项目初期识别风险的时候，要把人力资源的风险作为主要方面进行标识并结合公司实际情况给出相应的应对措施。
如果在项目进行中发生了人力资源的风险，通常的应对方式都有哪些呢。
利用现有的资源，通过增加工作时间的方式来弥补人员减少带来的时间损失，但这种方式一般可以解决人力资源暂时短缺的情况，因为毕竟工作效率才是劳动产出的关键，总是通过加班这种疲劳战术来应战会对团队整体的工作效率产生比较大的影响。
人力资源短缺率较高，这种情况对项目产生影响也是巨大的，即便可以通过补充人员的方式来暂时解决，也会对项目整体的计划造成影响。一旦这种风险出现，就需要马上和公司领导沟通，通过内部协调资源，同时需要人力资源部门配合尽快补充人员，还需要项目经理同客户方沟通，看是否能够调整项目的里程碑时间点，以便为己方争取到更多的时间。
项目在进行过程中补充大量的新人进来，虽然看似资源充足，但由于新进人员对项目不熟悉，很难短时间内完成项目的任务，这就需要抽时间对新人进行培训，并安排以老带新，让整个团队尽快的进入工作状态。
一个项目的成败除了最初的规划和整个过程的管理，还需要时刻对项目进行过程中发生的风险进行识别和应对。一个好的项目经理能够预防一部分风险的发生，也能够在风险发生的时候能够临危不乱，快速给出解决方案。
