有人说：“2019是十年来最差的一年，也是未来十年最好的一年。”今年的疫情果不其然印证了这句话，从1月21日我放春节假期到今天为止，已经整整过去两个月了，虽然我们也开始陆续返岗复工，但是作为培训人，你是不是和我一样，有些着急，接下来的学习体系如果规划呢？昨天听了睿邻王琦老师关于此主题的直播分享，我们一起再来梳理思考。
一、至暗时刻，修炼内功提升学习力
今年的疫情是史无前例的一次，我们也意想不到的，其范围广、持续长以及损失大。据某官方媒体统计损失达到上万亿，相当于葡萄牙一整年的GDP。中国刚出至暗时刻，国际形势又风云突变，又有了很大的不确定性。这也给企业的组织学习带来了巨大的挑战，公司的人基本无瑕顾及培训，特别中高层领导更是忙得焦头烂额，很多企业业务停滞，活下来都很难。其实不是说企业高管不重视培训，但目前来说比培训更重要更紧急的是经营，养活企业上下一家老小。另外，很多企业这个时候因为没有盈利导致预算削减，培训预算也相应的被砍，这时我们怎么办呢？这个时候恰恰是我们大显身手的时刻。可能你会说“巧妇难为无米之炊”，预算都没了，我们怎么做培训？反过来我们想想，有没有可能花小钱办大事呢？培训业务真的要停下来吗？回答一定是不的，当务之急我们一定要练好内功防范于未然。
企业里最重要的就是人，人要活着，最基本的是要有空气（氧气），但这个好像摸不着，但这个又不能没有，所以我们得强化企业文化。人还需要有水，水好比是业务，业务要有良好运营，我们才有现金流和利润。今年恰好是我们帮助业务走出困境、查漏补缺和取长补短的时候，企业唯一不变的竞争力是学习能力。所以空气相当于文化，水相当于业务或现金流，免疫力就相当于学习力。
二、患难之时，接受考验多下硬功夫
患难之间见真情，患难之时见真功，考验培训人的时刻到了。具体我们应该从哪些方面入手呢？
1、强化文化，坚定信心
老板很忙，我们能做什么呢？当务之急是企业文化的宣导，但企业文化是很虚的，疫情下我们如何做实呢？企业一手要抓好防疫，全员绷着一根弦，我们要让企业员工有防疫的意识和技能，通过邮件、海报，还有线上的微课，让员工感受到公司的关怀。 企业文化的宣导可以让员工坚定信心，同舟共济。这时我们能做的就是配合高层做好培训工作，进一步强化企业文化的宣传，让员工拥有向心力和凝聚力。
比如最近网络一直提及的阿里在2003年有一名员工得了感染SARS病毒，马云号召全员隔离、远程办公，但阿里的业绩不减反增。这是什么原因呢？阿里在2001年就拟定了公司愿景、使命和价值观，培训部门配合公司做了非常多的宣导，比如公司人的担当和自发的精神，全员高度认同和践行，最后创造了奇迹。历史总是惊人的相似，企业一定要有灵魂和氧气，一定要配合公司高层做好文化宣导，进行企业精神的塑造，让员工向心力凝聚，共克时艰。
2、主动洞察，赋能业务
人力资源的三架马车，其中就提到一定要当好业务的伙伴，此情景下我们需要帮助业务部门复工复产，让今年的收成保住，让企业活下来并还能活得好。 比如今年阿里旗下盒马生鲜，线上爆发式增长，他们就采用了创新的用工模式即共享员工模式。给我们的启发就是企业复工复产会出现用工荒，企业也需要多种方式用工模式，作为培训部门就需要帮助业务部门加快新人上岗。还有在疫情形势下也造就了很多生产口罩的公司，比如比亚迪、五菱汽车和格力，他们也表现出了大企业的担当。对培训人来说，我们要主动了解业务在做什么及最新动态，增强自身的业务诊断与咨询的能力。如何才能帮助业务赋能？快速帮助新人上岗并产生业绩。企业的可塑性和灵活性，对培训的启发有哪些？帮助员工多快好省的上岗，提升员工的技能与素养，快速确定我们的机会点，缺啥补啥，快速产生绩效从而及时主动的赋能。
3、建立体系，激发活力
通用电气成立于1892年，创始人是发明电灯泡的爱迪生，经历过经济萧条、金融危机等重重困难依然屹立不倒。世界上唯一不变的就是变化，我们都需要危机意识，主动的拥抱变化。通用有非常强大的组织能力，它的学习体系就是大家耳熟能详721混合学习体系。
1）70%干中学（Experience）：人才培养的第一基地就是员工自己所在的本部门和本岗位，on training——工作中学习是最好的学习，有挑战性的工作目标和任务。不仅自己学会，还要总结沉淀成果，边学边干。我们可以在工作过程中趁新鲜的记忆把关键的经验记录下来。对本身的成长历练重大。另外有目的性的刻意练习，在本职工作中去改善和优化流程。再有就是轮岗的机会，针对高潜人才给到同部门或跨部门的轮岗机会。
2）20%互相学（Relationship）：自己试错模着石头过河成本太高，所以要向同伴学习。榜样的力量是巨大的，我们要多向能手、高手和学员上级学习。GE最擅长的就是群策群力——行动学习技术，在工作中无边界的学习。教是最高的学，我们要让熟手和高手的经验在企业沉淀，塑造人人为师的氛围，做好知识管理，让成功可以复制，避免失败的坑。
3）10%课堂学（Education）：缩短学习周期，减少不必要的试错成本，所以还需要在课堂中学。杰克韦尔奇经常在GE讲课，他就是GE的一面旗帜，我们需要塑造榜样的力量，相信培训是投资并能够带来全员对公司的高度认同。能够让优秀的员工能够留下来。学习型的组织要有品牌的知名度，能够形成良好的运转。
杰克韦尔奇说：你们知识了，但是我们做到了。70%和20%都是可以不花钱或者花小钱的。如果是在疫情期间影响程度较大的公司，比如餐饮业等，我们应该聚焦强化文化；如果是金融、制造等行业影响程度中等的，我们可以快速帮助企业复工复产，缺啥补啥；如果是一些能源、线上等行业影响程度较少的，我们需要居安思危、放眼未来、复盘优势，看到短板、炼好内功、取长补短。
三、聚焦重点，建立系统化学习体系
我们的学习体系不管如何调整，还是需要聚焦重点，系统化去思考，主要如下：
1、课程体系：包括领导力、专业力、通用力，OMO线上线下结合的学习体系。
2、师资体系：外部和内部同时开拓，领导力可以拿来主义，内训师课程体系，文化力与专业力师资体系，高手在民间，多多发动群众的力量。
3、支持体系：提供学习保障，包括人（借力和联盟思维）、财（钱花在刀刃上）及物（利用学习平台更聪明更高效的工作）。
4、运营体系：培训管理者既有专业的培训技术能力、咨询诊断能力、洞察业务的能力，还需要知识管理以及高情商，十八般武艺样样精通，另外还需要培训管理制度的保障，员工的学习要与绩效、IDP与经理的KPI挂钩，并配套培训管理制度支撑。
具体来说，比如培训预算缩减了，如何建议立内训师体系？师课双剑：先把课程开发出来，不一定要多专业，有干货和一定实用性就行，把经验萃取出来是关键，后面再做课程技巧的提升。比如如何开始探寻培训需求，业务部门不支持怎么办？培训工作是一把手工程，学会借力借势，通过HRD去借力，学会向上管理，通过专业度快速启动小项目，像疫情期间企业文化宣导、员工技能提升等，充分让高层参与进来。建立团队的信心，始终和高层在一起。比如疫情期间如何做好运营体系？聚焦关注圈和影响圈，让自己更加专业业，学会业务洞察力，走到业务部门里去，体现我们的敬业精神，做好绩效的诊断。
疫情是一把双刃剑，更加考验我们主动思考、洞察诊断的能力，作为培训人需要主动走到业务中间，根据当前形势做好我们能做的与该做的，让公司的免疫力（学习力）提高，这才是我们真正的价值所在。
备注：此文是根据睿邻高级讲师王琦的直播微课《学习系统建立者—专业培训管理实战》的梳理与反思 。
