团队管理是一个困扰企业特别是初创企业的永恒命题，如何让一件工作以最有效率的方式完成？如何使团队成员保持高质量、高效率的工作状态？这些都是企业要面对和解决的问题。BeanHouse联合创始人杨威老师曾任职于紫光集团开发部，担任过健峰集团副总裁，有过多家企业的管理经验。关于如何管理团队的问题，我们听他怎么说。

杨威老师是BeanHouse的联合创始人，BeanHouse是一家以豆作为原料的饮品连锁店。“我们起步阶段很艰难，别人一听卖豆浆，就觉得很low，最后只好选择一个很偏僻的地方作店面。”但就是在那个小店面，BeanHouse的故事开始了，从偏僻小店起步，它一步步攻占写字楼、购物中心等高档店铺聚集的场所，现在已经成为拥有二十多家连锁店的品牌。

回首这些年的创业之路，一路的奋斗令他养成了一些良好的生活习惯，无疑，这些生活习惯也令他更加强大，比如早起、增加思考时间、积极的学习未知领域等等。这些习惯被他称之为财富，并且是他取得成功的关键，“这些习惯使我行事更有效率，试错成本也比较低。”杨威说。

许多创业公司采用扁平化管理后，出现了“双无双低”的问题，即无人决定、无人负责、效率降低、结构化程度降低。对于这一点您怎么看？在您看来扁平化管理结构具有哪些适用性？如何根据公司的情况选择合适的管理结构和方式？

扁平化管理能提升效率，降低成本，非常适合初创时期的公司。但是企业一旦发展到一定规模，必须完善组织架构，虽然每个大型企业（无论传统企业还是互联网企业）组织架构不尽相同，但是优化管理架构，增强组织力的目的是相同的。这个时候扁平化管理就没有系统管理完善。任何管理的创新一定是基于对人性的驾驭，毕竟目前的管理科学、人力资源配置都是经过上百年的时间才摸索出来的，现在的管理者可能会进一步完善、创新，但是很难颠覆。

您曾经说过：“创业的风险不是来自于选择的行业和模式，主要来自于战术的选择。对于这句话，您可以具体和我们谈一谈您的想法吗？

企业发展到一定阶段，一切活动都会围绕品牌进行输出。

首先，没有饿死的行业，只有饿死的企业，每个行业都是可以创造财富的，而且相对独立，与其他行业之间并不构成竞争关系，但是企业不同，不管是什么行业的企业，都会面临同类型企业的竞争。所以，如何经营、以什么方式和时间点切入市场才是企业能否生存壮大的关键，一个企业的前期无关战略，只关乎手段。

比如，可口可乐的无形资产价值上千亿，它的价值为什么会这么高？我觉得原因就在于它做好了四点：产品、VI、全球的渠道铺设、围绕“时尚年轻的饮料”这一核心进行的国际化运营。

以Beanhouse为例，可不可以请您分享一些餐饮运营方面的经验呢？

在餐饮连锁经营中有两个维度阐述。

第一个维度：餐和饮是两个概念，“餐”是刚需。比如，你可能会去很远的地方寻找一个可口的餐厅，并且在餐厅消费，但是这种行动一定是低频的（再好吃的饭菜，如果连续消费，也会产生反感的，另外还要考虑时间成本、人力成本）。“饮”刚好相反，它并不是刚需。比如咖啡，你可能不喝也可能每天都喝，但是每一次喝咖啡一定会有个充分的理由。

第二个维度，如果只有一家店面，运营管理可以简单、粗犷。但是随着店面数量增加，就需要完善的运营制度（如果没有制度，就无法保证正常的人员招募、调换）、完善的供应链管理，这些系统才是企业发展的核心，并最终会成为影响企业成长的关键要素。

都说现在是资本寒冬，了解到您对创业投资方面很了解，那么在您看来，创业者应该怎样梳理自己的模式，或者应该做好哪些方面的准备，才能得到投资人的青睐？

我觉得现在不是寒冬，而是移动的布局已经完成，所以投资人或投资机构的热情度没有以前那么高了。创业者所有模式就是为了盈利，能够创造利润才是关键，不一定拿到投资才是成功，拿到投资只是一个门槛。何况有时候拿了投资并不意味着好事，因为拿到投资并不意味着创业结束，而是一段新的挑战的开始。比如：创始人对财务的驾驭能力，资本对初创企业的要求甚至是施加的压力，这些对创业者而言都是很大的考验，企业也会受到一定的影响，在某些时候，企业的发展方向都会因此改变。

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