本期导语：
什么是管理者？
管理者就是通过别人来完成工作的人。———樊登
如果你不知道这一点，凡事喜欢亲力亲为，你的员工会被逼疯掉。
但是，还有一点更加重要，管理者必须要对公司负责。
简单来说，管理者要为公司赚取利润。
一个不能为公司赚钱的管理者一定会被公司干掉。
按照鲁大师的话来说，就是管理者必须卓有成效。
1.“天天加班，却在管理层例会上被辞退了。”
李兵是我们公司移动产品部负责人，人非常努力，公司的早到榜总能看到他。
他是老板从竞争对手公司挖角过来，负责组建移动产品部门。
这不半年多过去了，团队从开始1个人（他自己）扩张到31个人。
李兵这天天加班加点，一边负责招聘人才，一边负责产品业务。
从我们这些外部门的人来看，可算得上是尽心尽力了。
但是，在2018的年中总结会上，老板却当众辞退了他。
原来，在他做部门业绩汇报的时候，产品开发了不老少，却没有一个赚钱。
而且人员工资和推广费却花了1000多万......
部门不赚钱，一直在花钱，老板出了钱，就得有人来担责。
李兵作为部门负责人，也进行了自我分析与检讨。
主要原因有以下三点：
1.部门扩张速度太快，团队管理没跟上。
2.自己负责太多杂事，时间没有用在正地方。
3.决策不及时，事事都要他决策。
其实李兵的问题，是每个管理者都会遇到的问题。
2.先做好自我管理，再去管理别人
“只有做好自我管理，才能更好的管理别人。”
这虽然是一个很简单的道理，但绝大多数管理者都没有做好。
这是为什么呢？
通常有两种情况：
其一，管理者被赶鸭子上架，临阵磨枪。
精明干练的员工，经常会被上司提拔为管理者。
他们从来没有带过团队，也不知道什么是管理。
公司想当然的认为，通过自主学习，新主管可以在工作中学会那些管理技能。
另外，一些小公司也没有时间和财力为管理者做培训。
管理者一方面要继续负责具体业务工作，一方面要负责团队管理工作。
由于工作内容的增多，管理者的时间并没有增多，一天只有24小时，即使你再勤奋工作，通过个人努力所产出的价值仍然是定量的。
具体业务又是他们擅长的，人很容易陷入自己的舒适区出不来，最后自己成为了团队的瓶颈。
其二，不知道何时该决策，何时不该决策。
这又是管理者常犯的错误，凡事都想插一杠子。
不管一下子总怕大家做不好，越是这样大家越畏首畏尾，什么事情就都来请教。
管理学有一个有趣的理论「背上的猴子」：
每一个问题都是一只“猴子”，当下属向你请教问题，而你又作出了决策，这只猴子就从下属的背上跑到了管理者的身上。久而久之，管理者背上就背了很多猴子，需要去完成本不该他们完成的工作，承担他们本不该承担的责任。
通过我这些年遇到的管理案例来看，致使一个管理者失败的原因很多；
而那些高效的管理者，一定都做好了自我管理。
那么，如何才能做好自我管理呢？
别急，50年前鲁大师就给了我们答案。
3.“三招，让你轻松学会自我管理”
《卓有成效的管理者》这本书的英文版是在1966年出版，已经被翻译成了二十几种语言，被管理者广泛认可。
书中提出了很多前瞻性的概念，比如“知识工作者”，“组织”，“时间管理”等等。
虽然现在这些概念对我们来说已经习以为常，但在当时却给管理者带来很大的启发，正是由于鲁大师的前瞻性，这些方法放在今天依然适用
一、重视贡献，为成果工作。
放在李兵的案例中不难发现，就是因为李兵没有重视贡献，为成果工作，才最终导致被辞退。
鲁大师把管理者称为知识工作者。
我们无法使用监督和管控体力工作者的方法，去管控知识工作者。
他们只能自己管理自己，而他们所处的环境又使得他们的工作难以取得成果和绩效。
1).管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
每个人都可以来找他，而事实上每个人也都是这样做的。
你只要仔细观察一下你的上司，就会发现，总有人会不停地打断他。
如果真有一天他不被打扰，他又不会不停的打扰别人，询问事情的进展，组织开会等等。
如果让他们闲下来，他们就会认为自己失去了价值，没有真正的在做事。
总而言之，管理者不是被人打扰，就是去打扰别人。
2).管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围一切。
在美国、德国、欧洲、中国等大多数国家，管理者干下属的活成了普遍现象。
比如，老板干部长的活，部长干组长的活，组长干员工的活。
为什么呢？
除了习惯于之前的工作方法外，还有环境因素，管理者在同时面对一连串事务时，不久就会疲于应付了。
管理者需要的是一套判断标准，使他能够分辨哪些是重要的，哪些是次要的。
3).管理者在“组织”之中，会受到组织的局限。
由于管理者是在一个组织的内部，组织的环境和文化都会限制管理者的有效性。
比如，现代社会里，电脑办公和无纸化办公已经是一个趋势，而有些公司的老板会认为没有电脑也能干的很好。
在这样公司的管理者，就只能听从老板的意见。
再比如，公司老板一直强调“加班”文化，不管有没有真正的工作，都要忙到点才能下班。
这时候管理者也会受加班文化的影响，不自觉地开始加班。
虽然以上几点不容易改变，但这也是管理者存在的必要条件。
如果管理者不努力提高自己的有效性，下场就会很惨。
二、管理时间，要事优先。
根据鲁大师的观察，有效的管理者并不是一开始就做计划，而是先从时间安排上入手。
做好时间安排的三个步骤：
1.记录时间
2.管理时间（做计划）
3.统一安排时间
为什么要记录时间？书中有一个案例：
有一个公司的董事长呢，十分肯定甚至是百分肯定的对鲁大师说：
“我的1/3时间用于与公司高管讨论业务; 1/3时间用于接待重要客户; 其余1/3时间用户参加各种社会活动”。
但是等实际的记录出来，发现完全不是那么一回事，他根本没在这三个方面花时间。
我们都知道记忆力并不可靠，他只是认为自己应该花时间在这三个方面。
就这样他还不相信帮助记录时间的秘书呢，后来他的秘书又做了几次记录他才相信。
所以，有效的管理者都知道，如果要管理好自己的时间，就需要先知道时间花在了哪儿。
就像理财一样，你想知道怎样理财，得先知道钱都花到了哪里。
鲁大师又说了，许多事情都需要不受打扰的时间才能作出好决定。
比如人事决策，人是最不容易改变的，而我们开展工作时又必须用人，所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。
至于做到第二步管理时间，先要解决以下几个问题：
1.首先，找出什么事情根本不必做，这些事做了完全是在浪费时间，无助于成果。
2.其次，哪些工作是可以授权给下属做，而又不影响最终效果。
3.最后，不要浪费别人时间。比如，无意义的会议，人员冗余，权责不分等。
最后一步，就是利用大块时间，做最重要的事。
第一原则是摆脱已经不再有价值的过去。
心理学上常说的摆脱“沉默成本”。
虽然有一件事我昨天做了，但是今天发现对现在和未来都没有价值，就不要因为过去已经投入时间和精力，觉得可惜，而继续做下去。
这样毫无价值，浪费了未来的机会。
大块的时间也有了，也知道该做什么事了。
鲁大师说还有几条原则可以帮你确定事情的优先顺序：
1.重将来而不重过去。
2.重视机会，不能只看到困难。
3.选择自己的方向，而不盲从。
4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
关于时间管理的概念书籍有很多，鲁大师对时间管理的理念也很简单，概括成一句话：
有一件事今天必须是你做，而且必须对未来有结果。
所以时间管理的文章和概念，都可以翻译成这句话——必须是你现在做，对未来有结果。
三、有效决策，不替下属“背猴子”。
什么都做决策，等于什么都没做。
有效的管理者知道什么时候该做决策，什么时候不该做决策。
有效的管理者只做重大的决策。
他们会把问题分为例行性的和策略性的。
例行性问题和重复发生的问题，那就通过建立一项规则或原则的决策去解决。
他们只做策略性的决策：1.找出问题的边界 2.仔细思考问题的解决方案 3.重视反馈。
鲁大师友情提醒，决策是人做的，人难免会犯错误，也不可能永远正确。
所以，建立一项信息反馈制度，不断根据反馈调整和改进。
以上决策过程是一个标准的流程，虽然每个人都会按照这个流程去做，决策的结果却千差万别。
有时候不是因为个人专业能力，而是因为“人”本身的问题——个人偏见，人会依据自己的经验、背景、环境，做出自己喜好的选择。
所以，要有善用反面意见。不会使自己陷入独断论中。
4.结语：管理者必须卓有成效
总结一下：如何成为一名高效的管理者
1.重视贡献，为成果工作。
2.管理时间，要事优先。
3.有效决策，不替下属“背猴子”。
如果你不喜欢读德鲁克的《卓有成效的管理者》整本书，可以直接翻到第八章鲁大师已经为你整理好了文章的精华。
好了，就这样子吧，以后会继续分享管理类书籍。
