产品规划方案梳理完成第一部分产品目标和定位后，需进行行业趋势和竞品分析，这是任何商业决策的前提。这里套用一句老话，知己知彼百战百胜。移动互联网发展到现在，“站在风口上就能飞”的时代已经过去，商业竞争特别是C端产品商业竞争，已经日渐红海。因此无论对于B端产品还是C端产品来说，系统分析行业趋势和市场分析，规避竞争白热化的市场，从产品定位和用户体验挖掘蓝海机会，对于产品是否能存活并有机会爆发式成长极其重要。
本篇重点阐述行业分析的波特五力模型，尽管这个模型已经被广泛采用，但我仍希望举例反思并扩展延伸，来深化理解。
行业分析是运用一系列分析工具，对行业的运行状况、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。
行业分析比较普遍运营的是美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的波特五力模型。在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。
（1）供应商议价能力：供方主要通过其提高价格与降低质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。例如稀土的价格曾经一度严重影响了医疗行业磁共振仪器的竞争格局，以优势价格采购并囤积稀土的企业，往往更具有竞争力。但是互联网商业，基本不存在供应商，主要的成本在于人力，因此这一点可以忽略分析。
（2）购买者议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。例如如果购买者使用的是标准化产品，都是ERP系统，如果有多家企业都能提供同质的产品，那么需要购买ERP系统的企业就占据优势地位，可以据此来降低价格、压低利润。
（3）新进入者的威胁：新进入者是指行业新兴的玩家，他们在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。例如对于曾经的瑞星、江民杀毒来说，360就是一个完全的新进入者，用强悍的免费策略，迅速抢占了80%的市场份额，严重影响了瑞星和江民的生存。
（4）替代品的威胁：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。例如尽管是在同一公司，但是微信作为QQ的替代品，在移动互联网时代迅速抓住了移动社交的头张船票，并迅速累积用户，形成巨大体量以及无法撼动的行业地位。QQ虽然用户基数仍然庞大，但是在竞争策略上已经有很多调整和优化了。
（5）同业竞争者的竞争程度：大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。互联网行业竞争日新月异，你唱罢我登场，同业竞争者格局需要高频度分析，特别是对于红海竞争产品。例如近两年短视频市场爆发，快手、抖音、微视、西瓜、火山等小视频APP的同行业竞争异常激烈，就需要紧密关注竞品的动态和格局变化。
除此波特五力分析模型之外，作为互联网产品，在行业分析时候还需要考虑以下重要因素：
（1）行业政策：在波特五力模型之外，我还特别要补充行业政策的分析，尽管行业政策多变且不可控，但是实时关注行业政策的动态，对于当下行业格局的判断和趋势的发展极为有利。例如当下游戏行业管制严格，就导致大批中小型游戏公司熬不过寒冬；而对于中国传统民族文化的弘扬，则促使腾讯提出新文创的概念、bilibili也在运营方面关注国风音乐人的推广，这些都是敏锐把握行业政策发展方向、顺势而为的上上策。
（2）技术发展：互联网发展史就是技术的发展史，从笨重的台式电脑、笔记本电脑到智能手机的兴起，每一个突破性产品的诞生都催生整个互联网行业跨越式的发展。对技术趋势发展的误判和片刻延误，都有可能被后来居上甚至被淘汰。这也不难理解，为何互联网企业总是对新兴技术和人才趋之若鹜。无论是B端产品经理还是C端产品经理，要积极培养对新兴技术的热情和研究，例如游戏行业就应该时刻关注AR、VR、AI以及最近火热的云游戏动态，在行业分析的时候，也需要将当下技术的现状、趋势系统拆解分析，推演出自身产品的技术方案。
专业全面的行业分析，其实是非常耗费人力和精力的事情，但是无论从工作角度还是个人成长角度，行业分析对于产品方向的把握及个人宏观视野的培养都极其重要。书籍推荐的话，必须是现代营销学之父菲利普 科特勒的经典之作《营销管理》，豆瓣评分高达9分，虽然出版时间较久且又厚又长，但绝对值得反复品读。票圈五一快乐~
