文/ Worktile 邵智康

在企业发展的巨流河里，无论商业环境如何发展与变迁，行业竞争如何残酷而激烈，对于无数大大小小的企业来说，他们在许多年的浮浮沉沉中也许不会反对这样一个客观定论：人是企业中最重要的资产。在我个人看来，又以创业型公司表现的最为明显。我们也许得承认，撇开创始人和CEO外，支撑公司从婴儿期爬向儿童期，再从少年期跨越到青年期的，最重要的就是那些我们熟悉的追随者和陪伴者。

创业公司为了收纳更优秀的人才，往往会在招聘和面试上投入巨大的精力，动用不菲的资金也毫不可惜。而目的也无比的单纯和天真：把优秀的人招进来和我们一起干出新天地。至于抱有更宏大理想的创业者们，希望一路过关斩将颠覆一个行业，或者披荆斩棘改变今天的世界。那到时，在全新的创业浪潮至高点上，一切都将由有我主宰。

然而这批士气昂扬的新战友加入企业后，公司层面往往会认为大功告成，觉得员工们都非常聪明，于是就很自然的忽视了培训的重要性，甚至认为它根本不需要。

真是如此吗？当然不是。不仅新人要培训，颇有资历的“老人”同样如此，而且这件需要认真对待，公司层面也需要全力支持。

安迪·格鲁夫曾在他的管理学经典之作《格鲁夫给经理人的第一课》中写道：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。”

作为Facebook、Twitter CEO的贴身导师，同时也是著名的风投大佬本·霍洛维茨，就是这本书的直接获益者。他曾在网景公司担任产品管理主管时，发现大多数产品经理对业务毫不重视（这里不指对任何产品经理），这令他非常沮丧。在这本书的启发下，他写了一份简短的书面材料，名叫“好的产品经理与坏的产品经理”，用于对团队进行培训，好让成员按照自己的期望行事。

接下来发生的事令他感到惊讶，团队的工作业绩立即开始提升，此前被认为毫无作为的产品经理变得越来越有效率。不久之后， 霍洛维茨的团队，成为了公司业绩最好的团队。

显而易见的是，对企业或团队成员进行培训的简单决定，以及一份简单的培训材料，会引导公司最终走向成功。

霍洛维茨深刻理解和培训实践使团队获得成功，看起来更像是一个成功现象，背后是否有更深入的东西值得挖掘呢？培训这件事对于企业有很大的意义，可以归纳为以下几点。

1.使新员工快速融入团队

这里的团队是指公司层面，而非销售部或是运营部这样的某个部门。员工在最初面试时，虽然对公司有了初步了解，但是更为具体的例如团队协作风格、制度、企业文化、工作指标，以及自己与团队成员，其它部门间如何更好的协作，其实并不清楚，但这恰恰又是影响工作效率的关键项。通过良好的培训，新成员能快速了解公司，融入公司，开始明确自己在组织中的定位，如何展开工作，如何与其它成员或部门展开协作。这会让自己在接下的工作中，变得明朗和高效。

2.使绩效管理更为明确

新成员参加公司组织的培训期，是第一个学习期，大多数人对于新鲜事务总是抱有好奇心，参与培训学习同样如此。虽然讲授的大部分内容是工作相关，而且无趣和枯燥，但至少是全新的。更重要的在于，这个时期能很好的明确新成员的岗位职责，工作绩效，甚至未来的淘汰机制等。因为这个时期，新员工已经正式入职，就是自己人，而对待自己人，工作相关的事务就更需要明确清楚。

3.有效提升生产力

除了对新员工展开必要的培训，工作过一段时间的“老员工”，同样需要培训。产品不断更新、技术不断升级、市场不断变化等外界原因，或者自己逐渐感到疲惫，工作上没有新鲜感，于是逐渐开始懈怠，协作效率开始大大降低。这时，企业应该考虑展开有针对性的培训了。培训的内容可以是技术相关，市场运营，行业竞争，甚至自我提升或岗位培训等方方面面。总之，培训不仅针对新成员，老员工同样也需要接受阶段性的培训，以持续获得新知和新的动力。

4.使业务流程更加规范

培训是一个比较宽泛的又耗费精力的活动，因为内容涉及面广而深，这个培训阶段一般面向新成员。至于后续的培训，就需要变得具体和精细。比如公司或部门即将组织一次如何针对新产品的质量把关培训，测试人员如何通过标准化的流程进行测试，新成员的发布流程是怎样的等等。培训的内容越具体，就越有针对性，产生的效果就越好。

5.员工的专业和综合能力得以提升

通过阶段性培训，岗位职责更加清晰，工作方向将变得更加明确，专业技能甚至综合能力也会明显提升，甚至不被讨喜的绩效考核也能有据可依。以上所有，能让成员在工作变得更有信心，因为当一切都变得明朗和可预期时，剩下所要做的，就是通往直前，全力以赴。当公司逐渐有了这种良性的工作范围时，员工的工作心态会变得更好，更乐观，更有动力。相比那些没有明确工作目标，没有明确的岗位说明，没有实实在在的培训内容，没有有效的工作指导的企业和团队，具有有效培训能力的企业将走得更远，走向成功甚至伟大将有更大的可能性。从另外一个层面可以想见的是，在排除钱的因素下，“铁打的营盘流水的兵”将不再是企业管理者常挂在心上的沉石。

以上五点是培训对于企业、管理者和员工的意义。甚至它的价值对于企业发展而言更加深远。企业在残酷的竞争中小心翼翼，踏出的每一步都希望尽可能带来效益，无论是经济上还是软实力上的。而企业人员培训恰好是最能带来软实力价值提升的。通以上就是我对于企业为什么要进行人员培训的一些思考。

同时，我们对这个问题作进一步思考，既然培训如此有意义，那么如何去展开呢？下面我也结合自己的经历谈谈自己的想法，算是建议，或许它能为企业管理者们提供参考。

培训这件事如何展开呢？

也许这件事看似简单，通常认为有位培训老师，有培训的内容，大家排出同共时间点，然后找个会议室摆些桌椅，如此就能顺利展开了。的确，这样做的确很顺利，但是否有效呢？不见得（至少比没有培训要好）。培训的展开，是否有一些需要注意的关键点。

前面提到，培训的内容越具体，就越有针对性，产生的效果就越好。所以，这件事往往看起来很简单，但实际执行起来又很复杂甚至比较痛苦，当然，其意义也并存且是重点。培训这件事的受众有两种，一方面是培训讲师，或叫执行者；另一方面是听众，也就是培训对象。

对于培训讲师或是执行者，他们是展开执行培训的核心。我有一个亲身经历，我曾经做团队管理者时，写过培训资料，项目执行的流程，岗位职责说明，明确业绩指标，项目验收标准等等，会作详细的准备和阐述。和培训相比，为培训而做的准备其实更重要，更具有价值。因为培训只是一个输出过程，比“输入”而产生的培训资料其实要简单的多。前期的准备过程所花精力，会直接影响培训效果。

对于培训受众，则要简单的多。只需要在课堂上尽量竖起耳朵，做好笔记。我也当过许多次的听众，深知如果被培训的时间过长，也是比较疲惫的。因为要跟随讲师学习大量的新知识和技能。如果讲师没有把握好节奏，对听众来说可能是种煎熬。

所以，要想做好培训。个人觉得至少有三个准备过程。

一是明确培训目的和方向。比如这次是为提升销售部的销售技巧和话术，或是商务礼仪（这方面甚至完全可以请外援，请更专业的人士过来现场指导。有句话叫专业的事儿让专业的人来做。）

二是收集整理培训资料。有了方向，再去收集和整理和细化培训内容，往往就容易的多。做任何事情最怕的还是没有方向和目标啊。收集的资料要整理、重要度和优先级做分类，要做时间年限上的排序，要让内容的组合更有逻辑，更有说服性。只有这样，听众才能快速吸收，不然效果会差强人意。

三是通过会议反复审核培训材料并最终定稿。培训这件事一定要小题大做。对于小组的培训内容，要上升到部门的层面审核评估和定稿；对于部门的，要上升到公司层面；对于公司的，当然最好要所有部门负责人参与（也得视具体培训内容而定），如有必要，也可以请优秀的一线员工参与。每个人站在不同的立场和角度提出的建议，往往有意想不到的启发和收获。

四是培训的具体执行。其实在收集、整理和编辑培训材料时，就应该对培训的对象、时间、地点、考核作出明确说明。这种计划的制定，应该非常明确合理。 而且建议领导层首先在培训前作出公开表态，明确此次培训的重大意义，以及坚定展开的决心和培训完成后的考核。简单的说就是，这是一件需要大家重视的事情。

－－－结语－－－

企业运营管理中，即使管理者们被告知新员工生产力低下，大多数管理者也会认为自己没时间开展这项活动。然而安迪·格鲁夫经过计算表明，事实刚好相反，培训正是管理者可以开展的最有效的活动之一。无论是对企业，还是对成员个人，都具积极的正面意义。而且我觉得这件事应该长期执行下去。接下来，就让我们把培训这件很有意义，也非常有价值的事儿好好做起来吧。