最近看了《联盟：互联网时代人才变革》一书，对员工和公司的关系做了比较新颖的解读。作者霍利夫是LinkedIn的CEO，他认为硅谷创业公司成功的秘诀是以人为本，成功的公司和员工之间建立了很好的联盟关系。员工要有创始人思维，而公司要留住具有创始人思维的员工，需要建立这种联盟关系。
作者举了两个很有名的例子：第一个是皮克斯的John Lasseter,他原来是迪斯尼的员工，建议迪斯尼拍一部完全用电脑动画技术制作的电影，但迪斯尼认为他的想法太不合实际，有点离经叛道，就把他开除了。Lasseter拒绝放弃梦想，加入了乔治卢卡斯的卢卡斯电影，制作电脑动画，几年后卢卡斯将部门卖给了斯蒂夫乔布斯的皮克斯公司，1995年皮克斯和迪斯尼合作，推出了世界上首部电脑动画电影《玩具总动员》，大获成功。2006年，拉塞特被解雇23年后，迪斯尼最终把拉塞特请回来，花70亿美元买了皮克斯，拉塞特成为了迪斯尼的动画工作室的首席创意官。
第二个是亚马逊网络服务AWS的本杰明布莱克，2003年，亚马逊网站工程经理本杰明布莱克写了建议CEO贝佐斯开展云服务业务，贝佐斯接受了他的建议，2006年推出AWS,2013年它为亚马逊贡献了约38亿美元的收入。
书中有一句话我印象深刻：“领导者的任务不是培养能人，而是认识的人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。”
所谓联盟关系，就是和员工之间建立任期制，将员工在公司的职业生涯规划为一系列连续的任期，可以更好地吸引和留住开创性的员工。每一个任期确定任务和目标，让优秀的员工有坚定和充分的理由“坚持到底”并完成任期。一个任期结束，开始另一段任期，或者结束雇佣关系。
任期分为三类：
1.轮转期：第一类轮转期针对入门级员工，是一种有期限的标准化的培训，如投资银行和管理咨询公司。另一类轮转期适用于所有职业阶段的员工，高度标准化程序化的工作，多数蓝领工人如此，这样人才可以相对无缝地换入换出。
2. 转变期
转变期是个性化的。转变期更注重完成某一个特定的任务，是CEO和员工一对一协商的结果。转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。
3.基础期
雇主和员工保持高度一致是基础期的标志，员工认为在某家公司的工作是他的最后一份工作，而且这家公司希望这么员工一致干到退休，那么他就处于基础期。公司成为员工职业甚至生活的基础，员工也是公司根基的一部分。公司的创始人和首席执行官都处于基础期。理想情况下，多数公司高管都应该处于基础期。基础期制度可以想象为一种婚姻形式。
