1.背景

  y公司自启动电商工作以来，第一阶段建立一支5人的电商团队，因为老品牌和原有近30年建立起来的营销系统之间的冲突以及yy公司电商团队所在地偏远不利于团队建设运营和工作快速发展（外贸人才不好找），在半年后，在省城又建立了新品牌新团队。截止到目前，已经初步形成了稳定的电商团队，明确的岗位分工，清晰的绩效考核，相对科学的薪酬体系，两只团队成员能够熟练应用各种网络推广方法、工具和技术，并初步形成了与yy公司相关部门的沟通协作机制，经过近2年的工作，yy公司建立了符合实际情况的电子商务运营模式和双团队双品牌的pk和运营模式。但是，从年初到目前，网络用户询盘接近7000条，保守估计高质量询盘需求量近5000万，而电商销售业绩10个月仅有620万。这与yy公司网络品牌展现量、流量、知名度和网络开发用户询盘量在同行业中已经做到行业第一名的事实，相去甚远！笔者不得不把精力从电商运营一部分转移到和企业后台的对接和沟通上，经过3次公司董事会高层领导管理会议的召开，针对询盘转化率如何提高做了深入沟通和讨论，笔者更深刻认识到电子商务在企业经营中的木桶效应：传统企业电子商务效益的快速提升，取决于与企业经营管理中最短的那块木板，诸如产品定位、产品研发、价格制定、定制生产、营销管理、产业结构调整、商业模式创新等。

2.问题和对策

2.1价格瓶颈

  y公司的全线产品价格本身比同行业高出30%，个别型号产品甚至1倍多。目前70%不成交的网络询盘用户，是因为价格问题，无法开展后续沟通和开发工作。而因yy长期形成的价格体系和分销商体系，价格调整任重道远。摆在经营管理者面前的问题是：先要市场占有率？先要利润？或者要市场占有率又要利润？！

对策：

  尽快明确和优化价格体系，制定快速响应网络询盘用户的有效的报价策略和体系；针对询盘用户比较密集的产品需求，策划设计研发爆款产品，用合情合理的低价策略，抢占这类产品的用户、强化品牌、整合销售资源，联动销售其他产品，促进用户转介绍、二次成单和交叉销售。

2.2产品枷锁

  30%询盘不成交的原因是没有客户需要的产品，或者有些产品需要定制或者改造，企业后台响应速度慢或者不响应。虽然工业4.0的呼声逐日高涨，但在具体企业运营中，没有那么简单，这对企业生产线、采购系统、操作工人，以及部门主管都是一次考验，当工业电商进入传统企业高管的视线，大部分企业无法通过电商效益感受到用户对后台各工作的压力，但少部分感受到的企业，却往往眼看着大量用户需求，却无法欣然前往，拥抱用户，原因是有诸多枷锁锁住了企业电商前行的脚步。

对策：

  对于本身企业长时间无法生产的产品，针对用户做贸易，把客户资源保留；针对y公司短时间无法生产的产品，却需求量又大，部署电商部门和生产部门出新产品规划和研发报告，并围绕它，定期研讨和推动；针对简单更换部件和小幅度调整生产线就能解决的产品需求，形成绩效激励和管理制度，进行推进。以定期收集分析的网络用户需求分析报告来推动y公司产品研发体系，形成爆款产品打价格战提高市场占有率和品牌美誉度，利润产品促进交叉销售提高电商投资回报率，种子产品捕捉市场变化、解决产品生命周期老化等的产品族和产品战略机制。

2.3传统营销系统桎梏

  鉴于电商工作和业绩提升，不断给y公司原有经销商系统构成的压力和冲突。前期尝试，把询盘分配给经销商，发现有个别经销商销售竞争对手产品的现象。其实，在笔者在其他企业开展互联网营销策划和实施过程中，甚至出现因为人治因素，出现价格、政策、发货等方面的保护诟病，影响着企业科学有序的营销体系的发展。无疑电商的介入加剧凸显了本就各方面不健壮的经销系统在企业互联网时代快速发展的各种不适应不协调。如何再造传统企业原有经销商系统，同时有效解决线上线上冲突，加强oto协作，这是电商从业者未来几年会逐步遇到，要逐步解决的重点课题。

对策：

  鉴于y公司网络订单有些需要当地经销商配套服务，同时适应把利益让给用户的大时代趋势，要设计前期整合经销商资源、后期帮助传统经销商转型新时代网络经销商的oto模式，通过开发定制oto销售管理软件，以及设计基于地域和合理分账的利润计算和结算机制，缓解线上线下冲突，充分整合经销商系统资源，提高整体销售额，进而提高y公司全产品线、全程、全国的行业解决方案服务能力。在这个基础上，通过数据化、标准化、流程化、信息化的电子商务系统运营平台，实现传统经销商逐步转型为服务商的战略目标，为y公司在产品销售，配件销售，专业服务以及产业结构调整方面保驾护航。

2.4营销管理精益化的缺失

  出现销售线索的追踪、响应等效率不高，不能充分利用好通过电商运营带来的潜在客户资源的问题。而且原有的以销售提成为激励电商团队的机制已经出现了一些问题，不能满足当下y公司电商运营实际。

对策：

  未来要研发和实施以积分机制的激励模式，并结合销量、询盘量和工作量三个维度的综合多元科学的绩效考核方式，通过通过对销售业绩数据的统计，进行环比同比进行分析，科学的制定销售目标，进而指导销售管理工作。进一步巩固和完善电商运营模式平台，整合第三方机构和个人，摸索自主经营体的大平台、富生态、多销售终端的y公司大电商模式。同时要与y公司高层领导，共同制定针对销售转化相关人员的绩效考核和薪酬体系问题，让与转化成交的相关人能够统一思想、共担风险和共享收益。逐步探索y公司营销工业化，包括销售团队职业化、销售管理流程化和营销管理数据化。

2.5电子商务投入回报系统有待建立

  y公司网络推广方面投入了人力和财力，虽然取得了一定的成绩，但如何具体化和数据化，是个问题。如果不能明确清晰的找出构成投入成本的细分投入，就不能分类汇总统计产出的量化效益，也就无法持续改进优化提高电商roi。

对策：

  建立基于数据的投入产出回报系统，数据包括流量数据，询盘量数据和销量数据，回报包括品牌、用户和业绩三个维度，按照时间，周、月、季度和年度等时间维度，为企业领导层提供对电商决策、评估、衡量、投入提供数据支持。《宣传成本投入产出表》《询盘分类汇总分析表》《2016年电商投入产出计划》

2.6前台和后台的协作不及时不到位

  在过去的工作协作中，出现了诸如报价不及时不准时，物流发货频繁出错，无法提供用户需要的产品型号等前台和后台沟通障碍和瓶颈。网络用户的产品需求有的需要定制和个性开发，研发部和生产部无法快速响应等。

对策：

  制定电商团队深入到企业研发、生产和物流仓储等环节的工作制度；成立y公司电商工作推进委员会，定期召开对接会和质询会，形成以例会纪要为推动y公司互联网转型的管理机制；研究和设计面向电商运营效益转化的责权利机制。

2.7信息孤岛和数据意识淡薄

  没有建立完整、科学的客户资源管理系统，销售、物流、服务等多方工作产生的信息和数据，没有标准化流程和工具收集、整理和分析。电商过去的询盘或者卖出去的货，需要快速准确的信息系统来进行确认、记录、整理和汇总。

对策：

  加强对用户研究和社群运营的建设；尝试部署saas模式的移动销售管理工具；优化用表格标准化销售过程的流程和机制；建立y公司所处行业的用户生态社群数据，通过社群运营，把技术、活动、资源整合起来，提高用户忠诚度和满意度，在这个基础上，摸索建立平台进一步深度整合用户的模式。

2.8经营管理方面的有待研究和提升

1）战略管理和商业模式创新

  除了对整机产品的询盘数量大幅度增加外，针对配件产品的询盘也很多，多产品销售，以及基于网络用户进行网络专供的产品研发和销售方面的研究和实施工作，以重点课题的方式进行部署。

2）文化建设

  销售转化需要研发、生产、物流等部门配合，在过程中需要高层、中层和基层等同志的思想统一。以及企业文化建设在互联网时代的重塑。

3）组织结构调整

  询盘来了，涉及不同部门、岗位和工作环节，需要从组织结构、岗位分工、业务流程上进行优化和调整。

3.总结

  通过上述把问题罗列和分析，发现，有些问题是个别问题，但有些问题是企业经营的系统问题，涉及企业文化、组织结构、业务流程、创新能力、产业结构调整等，这需要企业所有人员对互联网+给企业带来的影响和冲击做好准备和对策，至少近2-3年的阵痛，是无法避免的，这要求领导者客观上有极强的掌控能力，主观上有足够的魄力和勇气，这要求中层管理者客观上有快速有效的学习能力和自我调整能力，主观上有开放、包容的态度和意识，这也要求基层执行者，客观上有较高的互联网素养和执行力，主观上要有较高的职业化态度和量化结果导向的工作意识。