第二章 十倍增长企业的领导者
1911年十月，两只探险队开始了他们最后的准备——接下来他们将争夺谁是人类史上第一个到达南极点的人。其中一支队伍成功首达并安全回家，另一支队则晚到了34天并在归途中，死于力竭，暴风雪和冻伤。
这对我们来说是一组绝佳的对比参照，胜利队伍的领队阿曼德森和失败队伍的领队斯科特，年纪相近，之前履历相似，都成功带队过寒冷地域的冒险。他们开始这次南极之旅的时间也相近，总来回旅程也相近，约1400英里。他们经历了同样残酷月光的南极气候，即使在夏天也不过零下20度。而在1911年，他们也没有任何联络设备能与大本营沟通，一旦路程中出事，就只能面对死亡。
如此极端残酷的环境，为何一个成功并安全回家，另一个失败并最终死亡？
你是阿曼德森还是斯科特？
在阿曼德森快三十岁时，他从挪威旅行到西班牙，两个月，2000多英里的旅行，他用了什么交通工具？马车？骑马？船？火车？
然而他选择了自行车。
他因此体验了生食海豚肉并发现对补充能量极为有益，他意识到如果未来遭遇海难，他可以抓海豚食用。诸如此类的体验不仅锻炼了他的身体，也充实了他在未来极端情况下的知识储备。他向爱斯基摩人学习了用狗驾驭雪橇，也学习了他们不紧不慢的行动方式，为了避免出汗（在零下环境会结冰）。
阿曼德森的理论:永远不要等到真正遇到船难，真正开始南极探险，真正遇到极端情况的时候。未雨绸缪，平时就永远做好准备。
斯科特和阿曼德森完全不同。他没有经历这一切，也就无法理解这些。他选择了马而不是狗来拉雪橇，马会出汗并被冻伤，并且不吃肉（阿曼德森计划在旅程中途用虚弱将死的狗来喂剩下的狗）。他选择了电动雪橇，结果在南极冻坏了发动机。随后马也死了，他们南极探险的大部分时间都是靠人力自己拉雪橇。
很多细节上，阿曼德森也做的更好。粮食储备点，斯科特竖了一面旗子，阿曼德森则环绕储备点半英里竖了一圈旗子，防止归途时因为暴风雪而找不到储备点。阿曼德森为五人探险队准备了三吨粮食，斯科特的17人队伍只有一吨粮食。
阿曼德森并不知道这次探险会有什么困难，他只是做了最坏的打算，包括提前计划了他万一中途去世，整个队伍的后续计划。斯科特则准备不足，并在他的日记中不停抱怨厄运。
1911.12.15阿曼德森到达南极点，来年1.25他成功回家，甚至和他之前计划的一天不差。斯科特在1912.1.17到达南极点，在归程中，南极天气恶化，他们在三月中旬，死在了到补给点10英里的距离。
不同的行为，相似的环境
在旅程开始的34天，两人遇到的环境完全一致，20天的好天气与14天的暴风雪。行为导致了结果的不同。
就像十倍增长企业的领导者们，我们将会总结出他们的行为模式。
首先，他们理解周围环境的不确定和失控性，但他们拒绝由外部环境来决定自身的命运。
由此，他们会有以下核心行为:严明的纪律，具建设性的焦虑，基于实证的创新。
严明的纪律
1998.10.16，美国前进保险公司的股票上涨了百分之十八，然而这一天没有什么特殊的事情，股票市场也很平静。
1999.1.26他们的股票跌了百分之十九，同样，这一天没有特殊事情，市场也很平静。
这些难以理解的波动让CEO路易斯厌倦了陪华尔街玩收入预测的游戏，他拒绝按华尔街的要求平稳提出收入预测来保持股票平稳。此举的结果使得公司股票像过山车一样动荡，开始吓跑投资者。
CEO路易斯该怎么做？坚持自己的想法，还是向华尔街妥协？
他两个都没选，他选择了另一种方案，成为了第一家提供每月财报的公司，给分析者提供真实的结果报告，而不是提前宣称下月情况。当时所有的公司都受制于华尔街的默认规则的压力，只有路易斯接受这些压力，并找到了自己的办法。
这个故事和纪律有什么关系呢？
纪律，意味着坚持某种行为，坚持价值观，坚持长远目标。和管制，世俗，还有官僚主义不同，真正的纪律需要独立思考来拒绝外在压力。对于伟大领导者来说，这就意味着自律，坚持内心的意志，克服诸多困难，实现伟大成就。
十倍增长领导者，极度的无情，甚至到偏执，在认定的任务上坚定不移。对于事情不过度反应，对于那些不确定但诱人的机会也不为所动。
许多领导者都有自律，但这些十倍增长者们尤其严明。不管是路易斯提出每月财报，还是阿曼德森生吃海豚肉，都在当时是难以被理解的行为。
西南航空的CEO科勒，相信公司需要一种欢快有爱，无拘无束，打破规则的气氛。只有当员工们热爱公司，在工作中感到快乐，他们才会自然的为客户提供最棒的服务。
这样的公司文化支撑着西南航空从一个几架飞机的德州小公司成长为一个巨大的全国企业，然而更大的公司意味着公司文化更加重要，也更加难以彻底推行，科勒该怎么做？
在接受记者采访时，他提到:"我会是全美航空业唯一一个会穿着紫裙子，带着鲜花羽毛帽子上班的CEO",他为商业杂志拍封面时，露出胸膛cos猫王，他在百余员工举办的掰手腕大赛旁与别的CEO商谈协议。
不要只看到科勒怪异行为的表面，他怪异的行为恰是为了推行公司活泼不羁的文化，就像舞台上的演员沉醉于角色。他为了壮大公司，宛如一个偏执狂，每周工作七天到晚上八九点。他就像拳王阿里一样，夸张娱乐的外表背后是变态般的坚持。你可能被科勒逗乐，或欣赏阿里的一场商业表演，但如果你真正上台，转眼就会被打趴下。
科勒和路易斯，都是严明的纪律者。他们带着某种价值观和长远目标开始，并始终坚持。如果为此需要做出异乎常人的举动也在所不惜。外在的压力，社会的规范都影响不了他们。
在一个不确定的环境中，盲从大众的狂热只会导致你死得更快。
基于实证的创新
1994年，英特尔总裁安迪进行了例行体检，结果发现自己可能得了前列腺肿瘤。
医生建议他去看泌尿科医生，大部分人都会这么做，然而安迪却没有。
他开始查阅医学科研资料。体检结果的指数代表了什么？目前的治疗方案有哪些？各自的优劣又是什么？他甚至对所读到的结果再次测验，将自己的血液寄给不同的实验室，看是否会有相同的结果。直到这些都做完了，他才开始预约泌尿科医生。
做了核磁共振和其他检查之后，安迪并没有依靠医生提出的检查方案，他开始了更详细的学习，癌症参考书，参考书引用的文章，乃至源头理论。他白天仍然完成CEO的工作，晚上则学习前列腺癌知识。他发现学术界对于癌症治疗方案争论不休，手术，辐射，药物各流派都带着自己的偏见。当时的主流声音是手术治疗，但是他根据自己的研究，决定采用辐射疗法。
你可能会想，这人真是傲慢!他觉得一己之力可以反驳医学界的成就？但当时的具体环境是，随着各种技术的开发，癌症治疗正处于一个快速发展而不确定的情形。如果是手臂受伤，安迪可以直接按照已经完全成熟的治疗方案来治疗，但面对未知的情形，安迪选择了所有十倍增长者都会选择的，转向那些已被证实的事实。
社会心理研究发现，当不确定来临时，大部分人会选择听从别人的意见，权威或者专家等，因为他们的第一反应是"我该怎么做"（PS.这就是为啥知乎上总有"怎么看xxxxx"这种问题）
而十倍增长领导者们，从来不寻求大众的共识，他们直接寻求实证。
这里的诀窍在于，不要为了独立，与众不同而独立，与众不同。关键在于用实验来验证你自己与众不同的想法。具体来说，就是依靠自己亲眼所见，亲自实验，亲自参与而不是依靠已有观点。这样的行为，保证了十倍增长者们即使做出大胆创新的举动，也在可控的风险内。
南极探险队长阿曼德森，将出发营地定在了鲸鱼湾，让他比斯科特的出发位置距离南极点近了60英里。当时所有人都认为远的那个更合适，因为已经被许多探险队使用过，而鲸鱼湾充满了浮冰。阿曼德森搜集了自从1841年以来的所有资料，他交叉对比后发现了一个隐藏的事实，鲸鱼湾有着独特的穹顶结构，适合抵挡暴风雪。就像后人称赞的:他是第一个发现这个明显的优势的，因为他是唯一一个深入研究记录的人。
十倍领导者，和他们的参照对象相比，在大胆举措和凭自信做决策的情况差不多，有时也显得过于自信自大，但他们的决策基于更深层次的实证，限制了可能遇到的风险。
还有一个关键点，亲自实证理论依据只是为了使行为有依据，而不是最终陷于理论，变得学术向。所有的实证，都是为了那个决策行动。
建设性的焦虑
1986年，保险公司和律师与微软进行了一场关于公司募集公众股票前景的会面。会面前，保险公司和律师预期会遇到一个十分乐观画大饼的领导者并已经准备好给他泼冷水，但实际上，他们遇到了副总裁鲍尔默，向他们描述了可能遇到的无数危险，倒闭可能性，最后甚至把这些律师们都吓走了。
比尔盖茨在一次"噩梦备忘录"事件中显露出他常常担忧的一面。盖茨的一张写满担忧和公司面对的威胁的备忘录从内部泄露，报纸公开后，直接让微软股票暴跌11个点，损失了三亿市值。而此时，正是微软快速成长为世界巨头的时期，windows桌面预装在了每个电脑上，但比尔盖茨仍然充满焦虑，他说:"如果我真的相信我们已经不可阻挡，我现在就应该在度假而不是工作"。
而参照者，当时的苹果CEO斯卡利，任职了八十年代中期到九十年代初期。1988年，苹果发展极其棒，每季度利润增长超过百分之五十。今日美国评论预测，苹果公司在两年内至少收入和利润都能翻倍。对此，斯卡利如何回复？他和比尔盖茨一样充满担忧么？
斯卡利给自己放了一个长达九个礼拜的假期。
仅仅在第二年，苹果公司的收入开始下降，从1988的增长40％，到1988年的增长13％，再到1996年的亏损。苹果公司直到九十年代末乔布斯回归，才扭转亏损。斯卡利也是一个工作极其勤奋的人，但背后他与盖茨的不同，在于对未来的危机意识。
十倍增长领导者们，和他们的参照对手的区别在于，不管是在好时候还是坏时候，都要保持警醒，他们内心坚信，环境会毫无预警的变坏，而他们永远要做好准备。
他们不仅仅是有焦虑，更关键的是他们为此采取有效的行动，我们称之为有建设性的焦虑。就像阿曼德森携带了大量的粮食补给，十倍增长企业们也往往保持着足够的资金储备来应付意外情况。就像阿曼德森认为未经实验的方法危险过高一样，十倍增长企业们也拒绝不必要的风险。他们始终在问“如果xxx会怎么样”。
建设性焦虑并不意味着总是规避危险，找到最安全的方式去做事。十倍增长者们追求达到伟大的目标，改变世界，或在某一方面做到极致。他们担心的不是保住手头的东西，而是如何创造那些真正伟大的东西，超过个人的价值。
5级野心
一开始，我们在想：怎么会有人愿意跟从这些领导者？他们往往很极端：焦虑，与大众相反，极度独立，容易着迷于某一事情，神经质等等。然而事实是，他们吸引了数以千计的人们来加入他们成就伟业。这些十倍增长领导者们，将他们的自我与偏执转化为某种超越他们个人的目标，他们的野心往往不是为了自己，而是为了一个伟大的公司，为了改变世界等等。
1992年，商业周刊发布了一个关于CEO收入与他们的公司表现的报告，Biomet的CEO米勒，作为十倍增长领导者之一，排在了第一，即用最少的薪水，创造了最多的财富。事实上，连续一个世纪，他都在这项榜单上名列前茅。别忘了，在那个年代，CEO的薪水暴涨，当公司表现良好时，他们加薪甚多，当公司表现平平时，他们也几乎不会降薪。然而米勒，几乎不拿任何分红，在公司表现不好时也对应的降低薪水，几乎是那时拿着最低于表现薪水的人。
然而米勒把他的一生献给了两件事,Biomet公司和他的家人，他说：“每天的工作和陪伴家人都是一种享受。除了这两件事之外，没有任何其他的事能让他感到更多地快乐。赚更多的钱并没有意义，只是在满足难以填满的贪婪”
在我们的另一本书《从优秀到伟大》中，我们提到了5级领导者，他们将注意力转移出自身，保持一个较低的生活水平，用有激励性的标准而不是自身激励性的人格来带领团队。
以下是两个完全相反的例子，均来自十倍增长领导者们。
西南航空的科勒，以及前进保险的路易斯，都有着极其张扬的个性，路易斯曾经穿着万圣节cosplay衣服参加董事会议，就像一个自恋的年轻人，趁着父母外出时，把房子营造成一个派对。然而路易斯始终致力于让前进保险这家企业成为伟大的公司，并让企业在离开他之后也保持伟大。路易斯是否有着外显和多彩的个人魅力？是的！他是否把自己的人格魅力，导向公司建设？是的！
相反，英特尔的总裁摩尔，一直都过着低调的生活。尽管他是英特尔早期发展的功臣，并提出了著名的摩尔定律。
只关注他们的性格，将会错过背后真正重要的东西。核心在于：“你沉醉于什么？”十倍领导者们可以是外向大胆的，可以是保守甚至无趣的，但只要他们将激情投入在那些远超自身的事情中，为了工作，为了公司，他们都能带来成功，
每一个我们研究的十倍增长领导者们，他们从来不满足于世俗的“成功人士”。他们不用金钱定义自己，他们不用名声定义自己，更不用权力。他们衡量自己，是看自己达成的影响，做出的贡献，和达到的目标。例如世界首富比尔盖茨， 在为了成就微软工作了二十五年后，他问自己的妻子梅琳达：“我们手头如此多的资源，我们该做什么才是最好的？”他们建立了慈善基金，为防止非洲的疟疾而奋斗。
人们如何成为十倍增长领导者？
我们好奇于这些十倍增长者们，在成长过程中是否存在共同点。
Stryker的CEO布朗，出身于一个每天要为食物挣扎的家庭。他说：“出生贫寒让人专注于那些真正重要的东西，那些宣扬财富和名声的无法诱惑到自己”
而西南航空的科勒，出生于中产家庭，以优异成绩毕业于纽约法学院，并进入了新泽西最高法庭。路易斯出生优越，在普林斯顿大学毕业后才接手家族生意。
更有意思的事，我们发现他们的参照者也有着类似的人生经历。Stryker的参照对象USSC的莱昂，也是家境贫寒，从一个干洗店起家。英特尔的参照对象AMD，其CEO小时候生活在芝加哥的黑帮区，由此差点被打个半死。
总而言之，童年经历并不能区别开十倍增长领导者和他们的参照对象，而十倍增长领导者们也并不是一帆风顺，在事业初期也犯过严重的失误。全球最大生物制药公司Amgen，它的创始人一开始想学医，因为被拒了才转向了化学。他在3M公司工作了21年，得到了高评价却并不被认为是最闪耀的那个。他后来又去了立顿，并在差点待不下去前辞职。
有许多读者问我们“十倍增长领导者们的行为可以学习吗？”，“每个人都可能成为十倍增长领导者吗？”，“这些领导者们快乐吗”诸如此类的问题。然而，本书的研究不是为了回答这些问题。
换句话说，我们相信你并不需要了解了这些答案才能开始前行。接下来的三章会讲解十倍增长者们行为的三个核心，并提供可实操的方法。所以，你需要做的只是学习并照做这些行为。
