推广篇：
任何事务的改变都有一个过程，变革从来就不是一件轻易的事情，所以基于这点认识我决定采用病毒辐射的方法。首先固定项目组成员，其次从相对成熟的产品并且优先级不那么高的项目入手，一到二，二到四，项目经理帮传带，由熟悉的项目经理向不熟悉的介绍经验，我负责全程项目监控。这期间所做的工作包括定义项目各个阶段的输出，落实项目经理各个环节的职责，确定项目过程中的文档模版，落实项目复盘，同时利用好jira的敏捷版来管理项目。才开始建立项目经理责任制的时候，PM对项目定期会议没有概念，项目总结讲故事，风险不知道如何识别。这过程前后经历了3个月，到3月底基本大家都能熟悉项目流程。同时我又把所有这些过程进一步规范形成了项目管理制度。
产品篇：
产品组基本是系统部不要的团队，为什么，产品设计不好背锅，团队成员全部被骂走了。我本身并没有太多产品经验，如何搞？硬着头皮上，边学边卖。第一步组建团队：低保真，高保真，不同的分工的人进行结构调整整合到一个组，为了沟通更方便，同时也是为了更高效的组合。同时拉开人员层次结构，新手，经验丰富的，一般经验的。第二步：确定CRM管理流程，定义了crm处理的原则和流程，形成需求管理规范。第三步：建立产品责任制和产品全生命周期的流程。同时确定了各个阶段的输出和产品必须落实的环节，派研发助理所为第三方跟进。这样，产品和项目的环节基本能够流畅，同时落实客户沟通制度和机制。当然，这个过程比较慢，还在改进。
质量篇：
测试团队因为已经比较稳定，一直放在优先级最低的位置，但也许正是因为这样，所以导致产品的质量比较差，问题较多。目前这部分还在进行中，待我整合完成再来。
组织篇：
大概做了以下几件事：
1完善人才结构，淘汰不合格的，调整组与组之间的差距，招聘拉开层次。
2 落实培训：工作是忙不完的，培训作为重要而不紧急的事情是必须要做的，可是以往执行的都不够好。如何办？第一步：和绩效以及惩罚挂钩，分任务，领指标，完不成事故，完成绩效奖励。第二部：确定人员，组长和核心技术骨干，可以作为技术输出。第三步：定处全年计划和时间点，自行注册抢位置。第四步：研发助理负责协调跟进。基本一个月下来，执行那效果还不错，培训安排已经排到了年末。最后最重要的一点：荣誉榜。每个培训人员发奖励，发荣誉榜，小价钱但是可以满足每一个人被认可的愿望。
3 建立工作制度和规范。由松到紧，我们是用jira来管理所有工作的，最开始项目延期，jira完不成，状态也不更新。工作进展无法评估。要改变这种状态，首先是建立使用规范，然后培训。同时惩罚奖励+专人追踪。半年下来基本大家能够及时更新jira同时在规定时间内完成验证。
