8月产品思考的内容特别多，因为这次是第一次从完整负责一个产品。
到月底，原形工作已经完成。
这几天体验到最多的，就是产品中项目管理与需求管理的内容。
关于产品项目管理，以前一直都是跟着其他产品经理及总监做事，做着他们计划安排好的工作，完成就好，因此对项目管理这块感觉没啥，觉得很容易一样，结果轮到现在自己亲自操作时，才感觉真是不是一回事，别人安排规划好的工作根本不用自己多想为什么这样做，只需要理解需求和操作就好了。现在一方面需要理解老板需求，一方面需要规划和完善自己发现的需求，然后把这些需求，清清楚楚明明白白的通过原形、通过口头表达，通过评审传达给运营、技术、总监、老板。或者更极端要讲给一个普通用户都能理解清楚。我发现这块才是最难的，若自己都不能理清需求，讲清需求，将功能场景转换成最原始需要表达，工作很可能会遇到各种各样的问题。我要的结果他没理解清楚，给我的东西结果是我不要的。他讲的内容我理解错误，结果又影响我的工作。需要沟通真是一件难事，毕竟说实话，人性本偷懒，能懒的地方就懒的做，或者根本不去弄清怎么做，嘴巴上说着懂了，实际理解跟要求十万八千里远。
我都会出现这种情况，最让人尴尬的事情就是这个时候，总监看着我，我也不知道该怎么去解释。
第一点，我发现现在出现这种情况的一个原因，就是我还有点保留着以前的状态，就是我还是助理，与其他人角色都是“平等”的，但现在这些情况告诉我，我这种思想需要转变了，我现在不是助理，而是产品经理了，现在不是大家一起公事，而是需要我“引导”“带动”他们，现在该是我把需要做到的内容传达给他们，他们要把我想要的东西交回给我，我来核对。身份转变了但我还用以前的方式工作，这就是自己给自己挖坑，到时会坑死自己的。
坑都是自己挖的一一一鲁迅
第二点，就是我现在的工作不仅是我自己做事，我的工作，已经是从我的工作结果影响别人转变的别人的工作会影响我这种场景了。所以我不仅要清楚自己要做什么，更要清楚别人要做什么（程序实现方式和结果，运营方案和文案，产品内容的呈现）所以这需要我做到：与产品相关的工作，不论是谁安排，谁下达，谁负责，我都应该清楚下达人需要这些人做什么，他们需要做出什么结果，几时做好。就比如，上一周周末的评审会上，大家讨论一顿B端一个报告需求，总监最后排版说让运营出一个案例来给大家看，这个内容因为只有运营懂写，因此我也没深理解和思考，也没具体的去跟这件事，而等到运营交出一份模板来的时候，大家傻眼了，根本看不懂。互相问着，这是tm是啥，然后我们花了十多分钟来理清我们究竟要运营做什么，最后大家看着我，我当场就蒙比了，只能硬着头皮回想说明。
最后扯皮大会结束，只能来一句已加强沟通收场，尴尬无比，一地鸡毛。所以我现在一定一定要学会项目管理，一定一定学会管理他人。
第一点：明确工作，不仅明确自己的工作，也要明确与这件事相关的人的工作，他们的工作内容。这就需要体现在无论日常会议或者日常工作中，我要好好的将各种人的任务落实下去，包括工作需求来源，工作的负责人，工作成果要求，工作时间要求。最最最重要一点，有了工作后，需要与这些人确认，确认他们是否真的真的了解了这些工作，不然到时候最后的坑还是自己掉进去的。最后将这些工作，写在teambition中，让他们确认。
第二点：明确会议，日常小会，大会，各种会议，大家火热的讨论出各种各样的观点，以为有共识，结果会议一结束各个人都忘得干干净净，浪费时间讨论，还会扯皮。所以会议需要落实会议纪要，会议讨论的观点、共识、分歧是什么、要做什么、大家明白了没有这些问题要好好的记录下来，落实到文档中让大家确认。翻旧账也好扯皮。好好写，好好记录，好好整理，你好我好大家好。
第三点：好好对自己，好好对产品，做产品，就像创造自己的“孩子”一样，不要随便，你会让自己的“孩子”随便吗？并不会，所以你要了解你想让自己的“孩子”怎么样，“孩子”会什么？“孩子”以后会成长成什么样。像对待自己“孩子”一样对待产品，不论怎么样，对“孩子”最好，好好思考，就算这个“孩子”最终结局可能并不如你愿，但是你已经做到了作为一个“父亲”的责任了。
有些锅明明不是你挖的，但是就是需要你背一一一鲁迅
最后给一个沟通的案例：
人要思考，要学会成长，最后按照以前经常对自己说的一句话：
加油！我与你同在。
