人学习有三种途径，一种是自书本上学前人的知识，一种是自身边的人身上学其先进，一种是向自己过去的经验和教训学习。
我在自己的学习和工作中，把复盘总结了四个步骤，即目标-结果、情景再现、得失分析和规律总结。首先，对照期初的目标看结果有没有达到，差距在哪里。其次，不管有没有达到，把要复盘的项目进行回顾和阶段划分。再次，针对每个阶段总结得失，对事也对人，找出问题找出原因。最后，从中总结出规律性的东西，作为知识和技能掌握下来，以期再次遇到同类问题时知道如何处理并不再犯同类错误。
复盘有小复盘有大复盘，小到每天睡觉前对自己当天经历的事情做个快速复盘，总结一下得失，大到一个公司的战略执行的复盘。
柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中，是指要在头脑中对做过的事情重新过一遍。看看哪里做得对，哪里做错了。做对了的地方是因为自己的能力，还是偶然碰巧。做错了的地方，如何才能改正，等等。
一般来说，复盘包括四个阶段：回顾、反思、探究、提升，即回顾目标和过程、反思原因、探究规律、提升能力。前三个阶段是复盘的过程，后一个阶段是复盘的结果。
复盘之后，将得到的方法以及经验投入到随后的事情中，然后在随后的事情中继续复盘，这样就形成一个复盘—提高—复盘—提高的正向循环，推动我们的能力不停地提升。
复盘：互联网产品的迭代和发展 比如qq
复盘至关重要，通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情，要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了
复盘，已经被联想总结提炼为联想方法论。联想方法论共有三个特点：一是有极强的目的性，二是分阶段实施，三是在复盘中成长。在复盘中成长，也被认为是联想最重要的方法论。
其实，复盘这种方法并不复杂，人们在自己的工作生活中也早就在使用，只是因为没有意识到，所以复盘才没有发挥出在柳传志手中那样的威力。一旦人们开始意识到，并将复盘做成习惯和文化，他的工作和生活都将展开一幅新的面貌。因为最终我们将发现：本质上，复盘可能是我们唯一拥有的提升自己的方法。
1）小事及时复盘。
2）大事阶段性复盘。
3）事后全面复盘。
任何时间，任何地点，任何事件，只要你觉得有必要，都可以进行复盘。
PDF环：P代表Preview，指沙盘。D代表Do，指做的过程。F代表FuPan，指复盘。
关于复盘，回顾、反思、探究、提升，一个都不能少。
回顾就是回顾过程，反思就是反思原因，探究就是探究规律，提升就是提升能力。回顾、反思、探究，是复盘的动作；提升，是复盘的结果。
复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。
探究中的一个重要动作，是推演，这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，看看为什么会成功，为什么会失败，成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。
说到推演，很多人熟悉的是沙盘。沙盘是人们常见和熟悉的推演，它是事前的推演。因为此时还没有实践，沙盘所得出的结论，更多的是想象中的可能性。
多思考，统筹安排，固化流程，可以节省很大的成本。
在管理上，最典型的案例就是泰勒制。泰勒是科学管理的鼻祖，他通过对生产过程进行分析，分解生产动作，得出科学的工序，最佳的工位设置，最合理的劳动定额，标准化的操作方法，最适合的劳动工具，这导致大规模生产成为可能，福特所引导的流水线生产就是这一思想的产物。流水线，就是最常见的固化流程。
人们之所以失败，往往并不是缺少方向和目标，也不是缺少努力，而是在做着做着的过程中，突然发现偏离了计划好的方向，原来设定的目标不见了。柳传志常说，要能够“退出画面看画”，指的就是要经常跳出来分析局部和整体的关系，不致于做着做着就忘记了根本目的。
在联想的方法论中，除了复盘之外，还有一条就是：极强的目的性。每做一件事情，都要问它的目的是什么，它的目的是否符合更高层面的要求。通过对目的的追问，牢牢把握事情发展的方向，最终实现目标。而复盘，就可以帮助我们来看看每一步的目的是否正确，方向是否准确，一旦发现问题，就可以及时校正。
生意的本质是什么。生意就是人性，一定要尊重用户的利益，尊重用户的体验。
复盘，可以让我们更好地理解事情，探索问题背后的问题，直到事物的本质，让我们思路清晰，对事情未来的发展有一个更加明确的预期，对未来的行为加以指导。
做事情的动机就是发心
我们每个人通过自己努力获得的属于个人自己的知识。一般来说有三个途径：一是个人通过实践，经历不同的事情，不断试错，总结而来。二是看别人做事，总结别人的成败，成为自己的经验。三是学习别人总结的经验，从书本上学，听别人的培训讲课。
不管是第一种途径（总结自己亲身经历），还是第二种途径（总结别人的成败），都是复盘。因此，看书和复盘，就是我们学习提高的两种方式，而且只有这两种方式。通过学习和复盘，将我们习得的知识和技能应用在实践中，解决问题。
看书，是我们学习提高的常见方式。我们花在学校的时光，大多数时间就是看书学习。看书，主要是学习他人总结出来的知识和规律，形成我们自己的知识体系和认识框架，帮助我们提高对外部世界的认识。
柳传志说，我们向书本学、向别人学，只占到30%，剩下70%都是向自己学。向自己学的关键，就是复盘。一个不会复盘的人，就无法从自己的经历中学习提高，也就不能增长自己的能力，改进自己的思考，更无法面对以后的挑战。
战后的日本、德国也是通过反省，走上了强国的道路。国民党在大陆惨败之后，到台湾也反省。所以当时我就有一个想法，只要不断反省，人、社会、政党都会有一个前进的动力，而且会找到发展方向。
复盘有三种类型：自我复盘、团队复盘和复盘他人。
如果在自我复盘的过程中能够借助高人的指点，那么就可以超越自己的层次，在一个更高的层面看待问题，自我复盘的结论也将更加可靠，也可能会复盘出更多的结论，也更有可能提升自己的能力，获得意想不到的收益。
得出的规律就仅仅是以一种知识的形态呈现，而没有转变成价值。
复盘主要的不是程序，而是一种习惯。如果复盘成为习惯，像联想要求员工的那样“与复盘同呼吸共命运”，那么，任何时间、任何地点、任何事件，都是一个学习提高自己能力的机会。
团队复盘不能也不应该随时随地进行，而是在项目结束之后、项目的关键节点、出现了重大疑问的时候进行。
联想集团将复盘划分为4个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档。不过，这8个步骤的逻辑框架跟联想集团的划分方法一致，只是更加细化，也更加可具操作性一些。（具体见“第7章复盘的步骤”）
复盘他人，从他人做的事情中获得经验和教训，这是一种非常“划得来”的事情，因为所复盘的事情你并没有真正花成本去做，是别人用资源在你面前“演练”了一番。
复盘他人分为两种类型，一种是纯粹复他人的盘，看谁哪件事情做得好，或者做得差，自己试着进行复盘，找出做得好或者差的原因，并找出做得好的关键和规律，以便自己做的时候，能够有一个好的结果。这可以说是用他山之石，磨自己的刀。
另外一种是对比复盘。就是自己做了一件事情，对手也做了件差不多的事情，两者对比复盘，比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点，别人哪里比自己做得好，哪里自己做得比别人好，最终效果有什么差别，为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。通过这样的对比，可以找出差距，发现行业的关键成功要素，得到对消费者更深层次的理解，透彻把握行业的规律，最终可以获得关于行业和业务的“直觉和本能”。
复盘他人最有效的一种类型是复盘标杆。标杆往往是做得最好的组织或者个人。他们之所以做得最好，肯定是有原因的，运气有可能带来一次两次的成功，但无法让你成为标杆。复盘标杆，对标杆做的事情进行复盘，看清他们的行为，认清他们的想法，通过思考他们行为背后的逻辑去追寻行业或者事情的本质和规律，可以比较快地帮助我们接近真知。这跟围棋中复盘高手或者请高手帮助复盘有异曲同工之妙。
跟标杆学习，对比复盘标杆，这是很好的学习成长方式。
复盘他人之后，第一种可能出现的竞争策略是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选。
复盘他人之后，第二种可能出现的策略是借鉴，这往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，它们不屑于跟风，但是从竞争对手的行为中得到了启发，从而提炼出不同的概念。
复盘他人之后，第三种可能出现的策略是主动出击。这往往是有资源、有品牌、有能力的主体所采取的行为。它们因为资源的优势，有能力发起不同的风暴。
最有效的策略，是在复盘他人之后，把握行业的规律，抓住关键成功因素，从而获得最大的市场效益。
自我复盘和团队复盘，有一个很好、很自然的复盘方法——情境重现法。通过情境重现，可以回放当时做事情的所有信息，在这种信息的基础上，可以比较完备地进行复盘。但是复盘他人，情境重现法很显然不可行，因为别人做过什么，旁观者最多只能看到一个大概，而这还是别人给你看的，此外大量隐藏在冰山下的行为和思维，旁观者是观察不到的，因此，要采取情境重现法进行复盘是不可能的。
信息是思维的载体，信息既然已经不充分，再加上人的有限理性，对信息加工能力的不足，复盘他人得出的结论很可能是错误的。这个时候，需要采取的是另外一种复盘方法——关键点法。通过对一件事情进行关键点识别和分类，然后收集对手在关键点处的信息，重构关键点处行为背后的逻辑，从而实现复盘，得出比较符合真相的结论。（具体见“第5章复盘的两种方法”）
复盘不仅仅是得出结论，而是要用这些结论来指导今后的行为，而每一个行为都是伴随着成本的，需要一定的资源去支撑。因此，我们对于得出结论，应该抱有小心谨慎的心态，不要急于追求结论。
自己骗自己，不能无情剖析自己；流于形式，走过场；追究责任，变成批斗会；强调客观，推卸责任；太急于得出结论——形成了好的复盘文化，我们就可以实现联想所倡导的“5求”：求真（重在实事求是）、求实（重在内容和找原因）、求学（重在改进和提高）、求内（重在反思和自我剖析）、求道（重在找到本质和规律）。
在复盘中，就出现了三种角色：引导人、设问人和叙述人。
一种职能是引导，保证复盘按照正确的流程进行；一种职能是设问，通过不停地追问来引发思考，进而得出结论；一种职能是叙述，对事情的发展过程进行情境重现，对别人提出的问题进行回答，在解答疑问的过程中去除迷思，接近规律。
三种角色，主要针对团队复盘而言。在团队复盘中，还有一个召集人，他召集大家来进行一次复盘，这也就是复盘的主导人。主导人在复盘之前承担召集角色，在复盘中承担引导角色，除非他指定其他的人担任引导角色。即使是主导人，在担任引导角色的时候，也要符合引导的规定性。
问问题，就是在思考。在复盘中，只要问，就会思考，别人的回答促使新的思考，得出新的问题，这样，新问题和新思考的循环，促使设问人和叙述人共同向前发展。
重复5次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”他曾经举过一个简单的例子来说明5问法。
问题1：机器为什么停了？
回答：因为超过了负荷，保险丝断了。
问题2：为什么机器会超过负荷？
回答：因为轴承的润滑不够。
问题3：为什么轴承的润滑会不够？
回答：因为润滑泵吸不上油。
问题4：为什么润滑泵吸不上油？
回答：因为它的轮轴耗损了。
问题5：为什么轮轴会耗损？
回答：因为没有安装过滤器，混进了杂质。
于是，最终找到了解决问题的办法：安装过滤器，阻挡杂质。当然，我们还可以继续问下去：
问题6：为什么没有安装过滤器？
回答1：以前没有意识到这个问题，是新发现的。（如果是这样，则是发现了一个新的解决方法，可以规范化，在全公司推广。）
回答2：申请了，但是没有批下来。（如果是这样，则说明流程有问题，则可以反思企业的流程该做什么改进。）
但是，问问题并不容易。追问的问题不对，很可能就得不出正确的结论。比如针对第一个问题的回答——“因为超过了负荷，保险丝断了”，可能出现的问题是“为什么超过负荷保险丝会断”，解决的思路就变成是否换一条保险丝。而回答也很可能会误导方向。比如针对“为什么机器会超过负荷”，回答很可能是“因为订单太多，不超负荷生产不过来”这样的回答，思考的方向变成了是不是要采购新的生产设备。
