策略销售解读
原文发表于《商界评论》
销售中最长听说的一句话就是：见招拆招，这也是销售中最愚蠢和最有欺骗性的一句话了。因为这句话完全否定了销售的规律性和科学性，使销售策略的制定更多的依赖于个人的经验和判断。其成功的概率基本等同于隔着墙仍砖头，砸谁算谁。
所以接下来我们要谈谈关于复杂销售中销售策略的制定原理。也就是策略销售了。
这次要谈的策略销售内容有三个突出的特点：首先，它可能是复杂销售中最难掌握的一项能力，其次，它可能是复杂销售中最重要的一项能力。最后，它可能是销售中最容易忽略的一项能力。
别误会，策略销售并不是销售策略，策略销售是‘渔’，销售策略是‘鱼’，鱼都是渔夫钓上来了，销售的招数也应该是策略销售分析出来的，站在这个角度看，可以把策略销售理解成产生销售策略的一部机器。
前言：销售中最奇怪的行为
为了便于理解，让我们先想象这样一个场景：一位大客户经理刚刚拜访完一家重要的客户回到公司，按照规定他需要找自己的部门经理做一个汇报，现在对话开始了：
销售：“陈经理，我觉得这个项目推进起来困难很大，不知道该做什么。”
经理：“碰到什么困难了？”
销售：“方案交上两个星期了，什么动静都没有，我问他们项目组的人，他们说公司就这种拖拖拉拉的工作风格，急也没用。让我们慢慢等。”
经理：“那你计划下一步怎么办？”
销售：“还得搞一下他们采购部的王主任，我总觉得他对我们若即若离。”
经理：“这是应该的，另外，王主任的顶头上司是徐总，别忽略他，也要搞他一下。”
销售：“他位置太高了，怎么搞？”
经理：“老办法，我们先正式的拜访、然后吃饭、送礼、洗澡、回扣，就不信搞不定，把他搞定，项目就是咱的。”
这场景是不是很熟悉？在很多公司你都能看到这种事，针对这样的对话，我想问几个问题：
1)销售人员到底清不清楚这个项目？如果不清楚，到底掌握哪些信息才算把这个项目了解清楚？
2)这个销售知道自己目前面临的危险是什么吗？
3)销售人员和经理都指出了下一步要做什么，但他们的结论是根据什么做出的？又是按照什么样的逻辑做出的？
4)‘搞’是什么意思？难道就是‘一切尽在不言中’，或者是‘道可道非常道’？如果不知道这个字的意思，那还怎么搞？
如果以上问题都回答不了，这个项目的风险就会非常大，一个大项目动辄几百万上千万，如果真丢了单子，把这两个人立刻辞退也不弥补不了丢单造成的损失。
这种事情并不罕见，甚至很常见，我看到过一家公司，把一个四千多万的单子放心的交给了一个有经验的销售，并且按照销售人员的要求，先后投入了几百万的运作资金，结果，这根本不是一个有效的项目，从一开始就不是，但是投的钱回不来了。
当我们谈企业经营和管理的时候，经常会提到一句话：做对的事情和把事情做对。但是在销售领域却有一个奇怪的现象：绝大大部分人（销售和销售管理者）的绝大部分精力都放在如何‘把事情做对’上，比如：如何做关系、如何演示产品、如何了解需求等等，却极少人考虑如何‘做对的事情’。或者干脆把‘如何做对的事’这个艰巨的任务直接放到了一个刚入职三个月的新销售身上，别忘了这可是几百万、上千万的大单！
这真是销售中最奇怪的行为！销售人员也想把事情做对，但是很多时候他们却在沿着错误的方向奔跑。
接下来我们讨论的内容就是在一个大项目运作过程中，如何判断做什么样的事才是对的，这是里说的‘事’不是指大原则、大方向之类的大事，而是指具体的事，比如，接下来是做一次技术交流会呢还是应该给王局长送块手表呢？
一、大项目为什么如此复杂？
这个问题倒是不难回答，之所以复杂，是以下原因造成的：
1)首先，大项目涉及的采购资金比较大
2)钱多了，参与花钱的的人就多了，客户会有多个角色参与购买。
3)人多了，事就多了。
4)事多了，采购周期就长，时间一拉长，不可预知的变化就多。
5)人多、事多、时间长。采购决策过程当然复杂。
6)很多产品或方案本身就复杂，客户对它的认知有一个过程，而且还经常出现认知的不同和矛盾，这进一步增加了决策的复杂性。
7)竞争对手众多，大家相互斗争的结果也增加了复杂性
这么多的复杂性加起来，这事当然就麻烦了了。所以每个大项目都像一个迷宫，销售人员要不断的在里面找路。最先找到出口的就是赢家。
二、给项目拍片
从上边分析看，大项目销售有两个重要东西很难控制，首先它是不断变化的，这么多人、这么长时间、搞出这么多事，让整个项目运作时刻处于变化中，销售人很难根据某一套方法或者流程从头打到尾（虽然很多人声称自己有方法可以做到），你很难在项目开始时就能猜准每一步。这种情况下，你只有根据实际情况不断的制定策略。
其次，大项目销售涉及到的因素很多，包括产品、价格、竞争对手等，最核心的要素是客户中与采购相关的各种角色以及他们之间的互动关系。这些角色里没有任何人可以让你绝对拿单，但是任何一个人都可以轻而易举的搞死你，也许只是轻轻的一句话。
更要命这些错综复杂的因素还是相互作用的，如：你把价格降下来，会有人高兴而支持你，也会有人不高兴而反对你，你降还是不降？
所以，好的项目都是一步步分析出来的，不是某个算命先生事先算出来的。但是怎么分析呢？
让我们回想一下医生通常是怎么看病的，首先它会让病人先去拍片子，然后他会对片子进行细细的研究，最后他会根据片子开出诊断书。还有一个问题提醒大家注意：医生并非是拍一次片子拉倒，而是每次都让你拍，随时根据片子的变化情况做出新的诊断。
大项目销售能不能拍片？答案是肯定的，这就是米勒黑曼策略销售中著名的‘蓝表’。
你可以把蓝表理解成一个项目的全景照片，当项目正在小黑屋运作的时候，你拿着相机跑了进去，‘喀嚓’一声，照了张照片。然后又跑了出来，拿着这张照片反复分析。因为项目是变化的，所以你可能需要不断的跑进去照一张出来。
既然是照片，里面一定会有很多的山山水水，让我们先看一下这张项目照片里都应该有什么。
1)定位：看清楚你目前处于什么位置，以及下一步你计划走到哪里去。
2)SSO：单一销售目标，是指你打算卖给客户什么、什么时候卖、卖多少钱
3)竞争：不仅仅指对手，他的范围要宽得多
4)销售漏斗：判断项目的阶段以及资源分配
5)理想客户：是指这个客户与销售人员所在公司的匹配度，不是放篮子里都是菜。
以上五条算是宏观上看一个正在运作的项目。
1)客户角色：到底是会对这次采购有影响，他们各自的影响方向是什么
2)角色影响程度：他们对这个项目影响程度的大小
3)反应模式：这些人怎么看待项目所带来的变化和影响
4)支持程度：客户对你的支持度
5)结果：客户想在这次采购中实现什么
6)赢：他们每个人为什么想买这个东西
很明显，以上六条已经进入微观分析了。加上前面的五条，现在有11条了。我们先不用管他们的具体内容。接着向下看：
1)实力：通过对以上的分析得出我们到底有什么强的地方。这里的优势不是产品、品牌之类的优势，我们姑且称他们为‘子弹’，你手里的子弹。
2)危险：通过对以上分析，得出我们要想拿到订单底还有什么潜在危险，以便及时的弥补。我们姑且称他们为地雷，你踩上就会炸。
3)行动计划：分析完了，你要制定出下一步的工作计划，对于一件具体的任务，可能有很多应对措施。所以行动又分为可能的行动计划和最好的行动计划。
很明显，以上三条是在前面基础的的一个分析过程和分析结果。最终得出的这个行动计划就是我们要的销售策略。
虽然已经有很多要素了，但是大家别忘了还有一条最重要的要素：时间。照片不是拍一次就完，而是项目有变化就要拍一次，比如，采购部新调来一个王科长，主角变了，剧情可能就变，所以需要重拍。项目运作完毕，如果能把这些照片放到一起看，你就会看到一部完整销售电影。悲剧还是喜剧，那就要看你了。
不拍片子就动手术是要死人的，不做分析就行动是要丢单的。这就是策略销售的作用。
还有一点要说明，销售策略和销售执行之间的关系。销售策略的制定是一套系统的分析方法，和具体的销售执行（如拜访客户）之间的关系有点像足球赛，前者是指教练布置什么战术，比如防守反击、重点盯人、中场组织抢断。后者是怎么执行战术，能不能盯死人、能不能抢断成功，那是个人能力和执行的问题。两者同样重要，但不能混为一谈。
三、如何看项目这张片子
这片子看起来确实头疼，林林总总的东西太多，像一团乱麻。必须找出一个线头一点点的往外拽，才能把一团乱麻规整成一副美丽的锦绣。这个线头就是定位。
1、定位
假设你一不小心踏入了一个错综复杂的迷宫，你最想做的事情是什么？对了，是有张地图。这张地图就是我们前面说的蓝表。有了地图之后，最重要的是什么？肯定是先找到自己在哪里，否则你就不知道去哪里！
在哪里是你目前的定位，去哪里是你下一步的定位（替代定位）。‘定位’是策略销售中最难理解的一个名词。
大家都知道地图上的定位模式是经纬度的交界点。但是销售中肯定没有经纬度。所以，在策略销售中，米勒黑曼给出了一个有趣的测量标准：按照你审视项目后的感受作为定位的衡量尺度，如图所示：
如果你认为这个项目完全没问题了，那就是‘陶醉’，如果你认为这个项目完全没希望但还不想放弃，那就是‘惊慌’。如果你觉得总也不放心，那就是‘担心’。以此类推。
看到这，我想很多人开始怀疑了：这不是瞎扯吗，感受怎么衡量？同样的情况不同的销售人员感受可能完全不一样。这种测量有什么意义？
如果你这样想，那好吧，让我们先做一次测试：你拿出自己一个正在运作的项目，先凭直觉默默的感受一下，看看处于测量标尺的哪个刻度上。我们不妨先假设你现在的心情是‘OK’。那么请回答一下问题：
1)了解客户所有的采购影响者是谁吗？他们评标有没有可能会请一个你不知道的大学教授？如果有，你凭什么OK？
2)他们对你的感觉怎么样？如果你不知道他们对你的态度或者有人对你的态度很差，你凭什么OK？
3)对你的产品或者方案怎么看？如果有人觉得根本没必要买这些东西，你凭什么OK？
4)他们怎么比较你和你的对手？如果你不知道在每个人心目中你的排名是什么，你凭什么OK？
5)他们想买什么？如果你不知道用你的产品和方案要达到什么目的，你凭什么OK？
6)他们为什么买？如果你不知道这次采购中每个采购人想获得是什么，凭什么OK？
认真思考完这些问题，现在的心情是什么？这就是你在项目中目前的定位。如果不能整体上了解策略销售，以上问题还很难完整的回答。但是一旦你完全了解了，答案可能更让你恐慌。
最终的定位是‘拷问’出来的，是需要你拿证据说话的，所以它是相对客观的。并非是一种完全的主观感受。
你可能还会有疑问：即使这样拷问，不同的人可能感受还会不一样。是的，但这不重要，重要的是你通过这些拷问得到了什么！你真的发现危险了吗？这是这个标尺真正的价值。明白了这一点，你可以随意改变这个标尺，比如，把十种感受换成七种或者十五种，甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，无所谓了。
不过，我还是建议你用‘感受’作为标尺的刻度，因为恐惧能让你惊醒。大项目运作讲究的就是战战兢兢、汗不敢出。
设计‘定位’这个要素的目的，就是为了看清楚自己当前所处的环境。你只有知道自己手里有什么、还缺什么，才能知道要做什么。否则就是跟着感觉走了。
刻度尺上有十个刻度，但是对于一个具体项目的判断，并非越向右越好。我们不妨假设这样一个场景：
某个销售人员被客户告知，领导已经签字同意购买。准备好合同，这几天就签约。这时候这个销售人员很可能处于‘太棒了’，甚至‘陶醉’这样一个定位。
但是两周过去了，仍然没有签约，销售被告知，这几天领导太忙。过几天一定签。（这种情况在销售中太正常了）。你认为这个销售人员的心情现在是什么？如果还是陶醉，这个销售人员也许离丢单不远了。因为喝醉的人是没有行动力的。
任何一个有经验的销售人员都会立马变为担忧甚至恐慌，因为只有在这种定位下，销售才可能采取行动。但是两周已经过去了，这时候再急，也许已经没什么用了。
这不是把直尺，而是把圆尺，陶醉和恐慌这两头挨着最近。你离胜利最近的时候，就是你离失败最近的时候。（这有点像老套的电影情节，但是销售中却经常发生）。从陶醉到恐慌也许只需要一个客户的电话。比如，他们告诉你，受领导更换的影响，这个项目暂时停止了。
谁离‘恐慌’最远？当然是‘OK’了。仔细看这个标尺就会发现，‘OK’是个重要的分界点：它的右边表明这个项目处于不确定状态，对结果很难预期。他的左边表示相对确定了，销售人员觉得这个项目他占了很大优势，结果可以预期。
如果你总是处于右边，说明这个项目问题多多，如果你很长一段时间都处于左边，但是没签约，说明有隐含的问题你没发现。所以最好的状态就剩下一个了：OK
所谓OK状态，不是指确切的某个点，而是让你不断的在思考和行动。也许因为担心而行动，也许是为了确保成功而行动，总而言之，你的时时刻刻保持警惕。大项目的成功就是时刻保持警惕的结果。
‘OK’翻译成汉语就是‘还行’，这个点最大的作用就是让你在舒服陶醉的时候保持警惕，在恐慌担心的时候找到方向。所以它是大项目追求的一个最佳感受点。
上边的讨论确定了你当前在哪里，知道了现在在哪里，也就这知道了项目可能的危险，这种危险是你担忧或者恐慌的原因所在。如，你突然发现有一个客户角色，对你的态度一直很模糊，你不能确切的知道他的想法。这就是危险了。
再回到迷宫，知道了自己在哪里，下一步当然是要知道自己去哪里，可能很多人会说：当然是走出迷宫，也就是签单了。这没错，但是饭要一口口的吃，路要以一步步的走。你不能指望着每次拜访客户都能把合同带回来。所以，还要设定一个切实的目标，也就是替代这个当前定位的定位。
所谓替代定位，简单说，就是什么地方让你感觉更舒服，你就应该去哪里。为什么这样说呢，因为造成不舒服的原因是‘危险’，你要更舒服，必须先解决当前的危险。解决了危险，项目就向前推进了一步。
这就有两件事要做：一是找到危险，二是找到解决危险的方法。围绕着这两件事，我们接着分析其他核心要素。
2、SSO
SSO是单一销售目标（Single Sale object）的简称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。
让我们先看看SSO里包含什么：首先是要卖给客户的产品或者方案，不过，这里的产品和方案要描述的非常具体，不是简单的说一句‘政务解决方案’或者‘机械工程设备’就算完，必须要精确到方案里到底包含什么或者什么型号的设备，多少台等等。
其次是价格，当然这里的价格是估计的价格。是根据你计划卖的产品算出来的。还可以再细化，包括曾经的交易额、整个项目现在和未来潜在的交易额、首付款等等。
最后是成交日期，至少要精确到月，最好精确到日。举个例子：计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂，销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，预计成交金额1360万人民币，预计签约日期09年10月25日。
这看起来很简单，但是真要把这张表填好，难度相当大的。
首先，销售目标不是想象出来的，你必须有证据，如客户预算等，最好和客户确认过。其次，SSO的形成往往是长期的过程，开始的时候，可能连客户也不清楚具体要什么，对于一些复杂方案的销售，如咨询类产品，客户可能到签合同的时候都不清楚。最后，关于成交日期，更是非常难填，做过大项目的人都知道，销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。而这种误差不但会影响资源投入，甚至会影响绩效的评估。
做好这事确实不容易，但是不容易为什么还要做呢？原因是SSO的用处确实太大了。
1)获得竞争优势：改变SSO，往往就能改变竞争优势。这是销售策略的一个具体应用了，以软件为例：假如你原打算卖给客户财务、生产模块；但是发现和竞争对手相比优势不大，于是你加了一个HR模块，争取到了人力资源部门的支持，这时候竞争优势就改变了。（很多国外的公司就是靠着这招打天下的，因为他们的产品线往往比国内厂商长。）反之，如果客户的采购需求突然变了，又不是你操纵的，你应该知道危险逼近了。
2)项目验证：，如果一个销售人员告诉他的经理，他在某个项目里很有戏，但又说不出SSO，这项目十有八九没戏。原因很简单，‘有戏’表明在定位标尺左边的状态，不知道SSO表明在标尺的右边状态（不确定状态），他不可能同时处于标尺的两个点上。
3)漏斗试金石：SSO是测量项目质量的试金石，把你销售漏斗里所有的项目拿出来用这块石头试试就会发现，也许一半的项目当前漏斗状态不对，剩下的项目中有1/3以上SSO不清楚，另外1/3的SSO根本就是对竞争对手有利。
4)判断客户状态：如果无法了解SSO，除了销售糊涂以外，也许是客户根本没打算买或者还没准备好买，项目还没开始。销售人员拿着线索当商机了。
5)判断我方在客户心目中的位置：不清楚SSO，还有一种可能：客户不告诉你真相。因为你不是客户心目中最理想的候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求，排名靠后的供应商，客户一般选择应付了事，反正也没打算选。（想想你买车的经历，对心仪的车型，你去看过多少次。对其他参考的车型，你又看过多少次。）
6)SSO也意味着客户在想什么：如果客户想购买的软件里包含一个成本模块，这往往意味着客户知道自己成本有问题，也意味着管成本的哥们可能要参与决策了。
7)成交价格意味着决策流程：100万的项目和1000万的项目，客户的决策流程可能差别很大，你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司，或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性，也是销售中常用的招数。
8)成交日期：这不但对你的销售预测有很大帮助，而且对于资源协调和判断客户的紧迫程度都有重要的参考意义。
9)调整SSO，往往能调整定位，比如你从前的定位是担忧，但是增加了一台你独有的设备或者调整方案降低了价格，都会改变的你的定位。
当然，SSO的作用还有很多，它是一面镜子，可以照出项目的本来面目。同时，它也是一个汽车方向盘，它些微的调整（无论是产品、价格、日期还是采购顺序）都会能对项目方向产生重大的影响。
但是在大项目中，很多销售人员都是被动的面对SSO，等着客户或者对手去调正，缺乏主动变化的意识。甚至认为这就是满足客户需求，岂不知，客户需求也是一个慢慢形成和不断变化的过程，这个过程对销售来说有无限的操作空间。
3、竞争
我做销售的时候是用销售漏斗管理自己项目的。每月都会对漏斗的项目进行审查。漏斗里的项目无非有三种结果，要么是做下来的，这是少数（不能天天过年），要么是丢了的，这也是少数（也不能天天过清明），大部分项目其实是停了，所谓停了就是指客户不做了。谁家的都不买了。
当时碰到这种事情，只是觉得自己运气不好。现在想想，这还是销售的错。要么是看错项目，把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作，让客户感觉无所谓了。
所以，销售中的竞争者，不仅仅是你的同行，还有客户的其他选择。因为不做也是销售的失败。策略销售中，把竞争定义为四种情况：
1)同行竞争：这是最常见的，不用解释了
2)客户自己干：这在很多行业都存在，比如不买叉车了，从内部其他分公司调几台过来；不买软件了，自己的技术部门开发等等。
3)挪用预算：这更常见，把买汽车的钱用来买设备了，把买咨询的钱用来做市场活动了。总而言之，客户告诉你：没钱干这事了。
4)不作为：这比前三种更可能遇到，客户就是不干了，没什么理由。销售人员前期盯了一年又怎么样？只能算交学费了。
当然，有些必需品，后三种情况可能不会出现，比如搞建筑总的用水泥，只是用谁家的问题，这种情况下，就只有第一种了。
如何看待竞争，决定了你采用什么样的策略应对竞争，所以站在制定策略的角度，我们有必要再深入分析一下对‘竞争’的认识问题。
很多人是盯着对手做销售的，他们把销售看成是一场拳击比赛，把对手打趴下就是销售的胜利。他们的竞争理念是：打跑对手，单子就是我的。他们的大部分精力都会放在竞争对手身上，轻则天天吵吵嚷嚷要比个高低，重则夜夜绸缪要制对手于死地（很多人甚至觉这个东西就是销售策略了）。但是如果站在销售的角度看，这是最费力不讨好的方法。
如果你认为销售是一场你和对手之间的拳击赛，那就想想谁在看你们比赛吧。显而易见，唯一的观众就是客户，作为观众，他最想看到什么？不出意外，他最愿意看到你们彼此打得头破血流。而你还非常愿意迎合客户的这种低级趣味，一个虐待狂、一个受虐狂，你们俩谁变态？
可能有人说了，为了赢得竞争，变态就变态吧，但是问题的关键是，你越变态离胜利就会越远。
当你把主要精力都在关注竞争对手的时候，你一定是个跟随策略，竞争对手说，我的系统稳定性强，你跟着说，我的从不崩溃。你的本意是告诉客户，我比他强。但是传到客户的耳朵里就是：你不如他！
为什么会有这种落差，原因有几个方面：
1)展示了你的弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。但是你的对手指定的规则一定是有利于他的，比如他本地区样板客户多，他就会很自然的鼓励客户参观。而如果你接着跟进，无疑会越来越被动。你本来想给客户展示你能做什么，但是在对手的引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。当客户总是给你出难题的时候，你要意识到，很可能是对手在给你出难题，这时候你要的做未必是解决难题，而是要多考虑不让客户出难题。这就是战略和执行的区别。
2)死拼价格：即使你历尽千难万险，和你的对手都进入了最后的决赛。这时候，客户会怎么做？他看到两个撕咬的遍体鳞伤的家伙一路献媚的走来，几乎可以肯定会说这样一句：“你俩谁价格低，我就选谁。”你怎么办？接着咬？你前期努力的原因不就是为了赚钱吗？现在又何苦呢？
3)关注对手，就会偏离客户：如果你是一个拳击型销售，偶然间听说客户和你的对手搞了一次技术交流会，你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次？你根本不管客户要什么，你只是要解除你的疑虑。这其实没什么用，偏离客户，也就偏离了销售的本质。
其实细细想想就会发现，这种死盯客户的做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋的告诉对手说：“打我啊，来打我啊！”
任何理智的对手，都会毫不客气的打你个生活不能自理。
可是不这样做，又能如何呢？答案很简单，聚焦你的客户！生意永远是在你和你的客户之间进行，不是在你和你的对手之间进行。这也是我们接下来要谈得事情了。
不过，再谈如何制定策略之前，还有一件事我们要做，那就是把竞争作为一个要素，重新测试一下你的定位，这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断的发生，策略的销售的大部分时间其实都在干这事。
我们说过，定位就是严刑拷打的过程，所以，请准备好，接着接受审讯：
1)客户的资金有没有可能被挪用？如果有可能的话，你应该说服客户中的哪个人才能避免这种风险？
2)客户有没有可能自己干？如果他计划自己干，可能是谁干这事。这个人你找到了吗？
3)你的单一销售目标和对手有区别吗？如果有区别，你们两个人很可能有一个错了？如果没有区别，你需要让他有区别吗？
4)竞争对手埋的内线是谁？他们的支持者是谁？反对者是谁？
5)对于客户确认的SSO，竞争对手的优势和劣势在哪里？
6)你是不是真正找到了比对手更多的隐形需求，从而建立了自己的优势？
7)客户是按照竞争对手的节奏在推进项目，还是按照你的节奏？
还有很多，不一一列举了，针对这些问题，拷问一下你的项目，现在心情怎么样？如果有变化，就是对当前定位的修正了。
4、策略分析六要素
针对策略销售，我们前面谈过两个关键词，一个是‘变化’，大项目始终处于变化当中，你必须随时分析和决策，另一个是‘人’，销售始终是围绕着‘人’展开的，客户永远不会向产品方案、宣传资料或者应标书购买。
接下来我们再谈一个策略销售的关键词：‘结构’，所谓结构有两层意思：
l结构化的信息：蓝表里所有的数据选项不是随便堆砌的，而是精心挑选出来的，每一项都是看待项目的一种方法或者是视角，比如SSO是从方向的角度看项目，漏斗是从过程的角度看项目、角色是从‘人’的角度看项目。当然，具体到不同的企业，这些数据可以增减，比如有些企业采购日期是固定的，所以销售日期也是固定的，有些产品是必需品，所以竞争类型只有同行，没有其他选项。
l信息之间结构化的关系：这些信息不是孤立的，而是相互验证的，比如反应模式与支持程度之间的关系，SSO与漏斗阶段之间的关系都可以相互验证。这样做可以多角度的审视项目以免片面。（一个额外的作用：用蓝表审核项目，销售人员几乎不可能糊弄领导。）
所以，接下来我们要结构化的分析一下六个销售要素，它们分别是：影响采购的各种客户角色、每个角色的反应模式、结果与赢、实力与风险、理想客户、销售漏斗。
（1）客户角色
我们前文说过，大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不同，利益不同，更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌；
但是站在销售人员的角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以分清角色的作用至关重要
角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，可能是四十个人，也可能只有三个人。
1)EB：（Economic Buyer）经济购买影响者
EB就是最后拍板的那位，，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了算。这位老大通常做这样几件事：
ü最后拍板做最终的采购决定：请注意，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是那位总裁或者董事长。
ü控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人白给。
ü 拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄都说了算，
ü能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、能推动很多事，也就是说，它能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万别忽略。
ü有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做到多么的扎实，如果没理会EB，你赢单的概率不会超过50%。
EB关心什么？两点最重要：钱和风险。
ü钱：我曾经做个一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题：，老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致:少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们不是葛朗台，他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。（这就是老板们有钱而我们是穷人的原因。我们把钱只看成钱了；而人家把钱看成是工具了。）
ü风险：风险就是指如何避免损失，其实也是钱，不过是如何省钱，这个问题在中国要复杂一些，包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。比如，买设备老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的是万一有事故怎么办，而类似管理软件这种产品，EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度。
2)TB（TechnicalBuyer）技术购买影响者
各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。
这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头。他们的责任都是一样的：审核。不过TB对供应商的审核要复杂的多，技术、标准、资质等等。而且很可能贯彻项目售前的始终。
这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行。横批：行也不行。
我们不妨设想这样一种场景：一位技术中心的主任（TB）信心满满的走进老板(EB)的办公室，对老板道：“张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行的差不多了。想和你汇报一下，我们就想选择A厂商了，他们报价最低，只有200万，技术最好，公司最有实力。你看没问题吧？”
老板会怎么想？他第一反应就是：老子说了算还是你说了算！当然他会这样回答TB：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这就是‘他说你行你未必行’，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。
我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行的差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？“
“站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，稳定性会是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。
这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板，非A不选。但是大多数人会认为，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是‘他说你不行你一定不行’。老板不会为TB承担技术风险。
总结一下TB的主要特点：
ü 通常一个项目有多位
ü他们在项目初期可以堵住竞争对手不让进来（当然也可以堵死你）。这一点尤为重要。不战而屈人之兵，可以在这里下刀子
ü 主要职责是把关，公司技术层面的守门人
ü 对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判
ü 往往具体评估每个解决方案
ü 不能拍板做采购的决定
ü 从技术角度出发，可以否定方案
关于TB的确认，有三点需要特别注意：
首先，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。千万别信这话，那怕他非常支持你，这事也差得很远。
其次，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，它可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，甚至销售人员自己公司的员工（曾经和这家客户做过生意）。
最后，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法律部合同审定人员、甚至曾经用过你产品的一个车间主任都可能是TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。
3)UB (User Buyer)使用购买影响者
产品买来就是用的，使用的人自然要在购买中有发言权，这部分人就是UB了。UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了。几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？
在采购中，UB们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？如果是后者，歇了吧，举双手双脚反对。但是很多销售人员往往不明白为什么UB会反对，我碰到过下面几种情况：
因为价格便宜而反对：很奇怪吧。其实很正常。便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑（你是UB）,你想要贵的还是便宜的？大部分人都会选择前者反正是花老板的钱，为什么要难为自己？
因为忽略而反对：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给我，却从来没询问过我的意见，哪怕假装一下都没有。我一肚子的好建议却没法让老板知道，既然你不让老板看到我的英明神武，我当然要反对你了。
因为惧怕而反对：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如，UB会想，你卖给的我东西，我如果不会用是不是会砸了我的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法。那就玩命扯后腿吧。
归集一下UB关心的主要问题：
ü 对是否对工作成绩造成的影响进行判断，比如测试设备是不是会影响生产进度。
ü 通常一个项目有多位
ü 最终使用解决方案或者产品
ü 对方案中的个性内容尤为关注
ü 方案或者产品的好坏与他有切身的关系，因为他天天用
ü 直接影响解决方案的成败
ü 关注事项: 每天的工作必须完成，要帮我，别添乱。
ü 关心的问题：“具体来说产品怎么帮助我工作?”
4)Coach 教练
重量级人物现在要登场了！这个角色就是Coach。在国内很多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，这种翻译并不合适，客户并不是你的敌人。‘教练’的称号也许更适合这个人，因为他是给你指路的角色。
一个好Coach可以顶得上千军万马，作用那是绝对的大。项目没有Coach就是盲人骑瞎马，纯粹胡来。即使能打赢也不过是运气而已（所谓运气就是你的对手比你还笨）。
Coach的作用主要表现在以下几个方面：
ü提供与确认信息：蓝表是地图，但是这个地图大部分都是有Coach帮你绘制的，你的SSO客户认不认、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人利益等等都是由Coach告诉你的。
ü 帮你接触关键人：你想见谁，此人的兴趣爱好、日期行程都可以问Coach。
ü与你一起确定或制定行动策略：就是你俩一起想办法，比如，下一步与客户相关人员开一个技术讨论会，首先就要和Coach确认这个策略是否正确，如果可能还要和他一起确认谁参加、会议的日程等等。
这里有个问题值得商榷，应不应该让Coach直接影响甚至说服他人？这似乎是天经地义的，但是很多时候却是很危险的，因为容易暴露。Coach一旦暴露价值就不大了，因为项目的其他角色和竞争对手都会防范他。所以影响他人的角色更多的由内部销售承担，而不是Coach，所谓内部销售，就是觉得你的产品真的能帮助他的人。但是他的初衷是喜欢你的东西，而不是帮助你。
Coach这个角色和其他角色有一个不同，其他角色都是‘发现’的，你在还是不在项目，他们都静静的呆在那里，不增也不减。而Coach是发明的，一般情况下它来源于其他三种角色（不是绝对），需要你把其他三种角色的中一个或几个培养成Coach。
可能有人说了，项目里有一个我的同学、朋友、或者上次支持我的人，这是不是就不用培养了？
非也、非也，你仍然要培养。Coach这个角色有很大的特殊性，他要符合三个条件：
ü他信任你，而不是你信任他：。这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任的目标。生意上的信任只能建立在利益的基础上，而不能建立在情感的基础上。那和在沙滩上盖楼没什么区别。
ü 它支持你的方案或者产品： 为什么‘上次支持我的人’未必是Coach？因为你本次的SSO可能和他们的现有的利益冲突。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者让他们失去了一些既得利益（如另一家老供应商给他们的），这时候他们会表面做你的Coach，实际上不提供任何有价值的东西。
ü他被项目的其他决策人信任：这好理解，否则你肯定得不到什么真正有价值的情报。不过这一点也常常被忽略。很多销售，甚至是老销售经常犯一个错误，他们把客户的每一句话都当成是金玉良言，至于Coach的话，那就是最高圣旨了。岂不知，这样做是非常容易被人操纵的。
说到这，又带来了一个问题，怎么判断Coach的真假呢？有几个小绝招可以验证，首先看他带来的信息是独有的还是共性的，如果是后者，他只是在充当新闻发言人的角色，而没打算帮你，给你个面子而已。第二个招数是问你的Coach关于竞争对手的信息，如果他知无不言，你基本可以相信他。毕竟做个双面间谍要付出人格分裂的代价，一般人没那本事。如果这些还不行，那就在多个层次上发展几个人，信息相互验证。这当然要多付出一些成本，这样做对大项目这完全值得。
好了，说完四种角色，让我再回到定位中接受一下严刑拷打，请回答下面几个问题：
²你确信已经识别了所有角色吗？如果没有，那就危险了，前三种角色是一定存在的，只是你认不认识他们的问题。
²这些角色你都接触了吗？销售的原则是：没接触的人一定是你的反对者。这听起来很绝对，但是大项目销售就是这样，你必须尽最大的努力去让一些事情发生或者不发生，而不是看着事情发生，希望永远都不能代替策略。好销售不会相信事情会自然而然的发生。
²发展Coach了吗？如果没有发展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行动可能都是错的，这是极其危险的信号。
大项目中，销售丢单最多的方式就是一棵树上吊死，忽略了其他角色在项目中的作用。而很多人之所以愿意选择这种死法，是因为觉得这颗歪脖树太粗了，比如，可能是EB。
因此，策略销售特别强调‘覆盖’的作用，不能落下任何一个人，否则后果不堪设想。不但要覆盖，而且要反复的覆盖，因为还有另一个关键词:变化。必须根据变化的情况，像压路机一样，对这些角色一遍遍的来回碾，直到项目结束。
再次提醒大家：客户角色与SSO是紧密相连的，你卖一台测试设备，可能只会出现一个处长，卖十台可能连老板娘都蹦出来。当然，你可以通过调整SSO增加或者屏蔽客户的角色。
（2）反应模式
我们上边说到Coach是否支持你的产品或者方案是非常重要的,其实不只是Coach，其他角色也有这个问题。接下来我们深入分析一下。
任何的购买都意味着让客户做出改变，买个茶杯意味着从前的搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉的东西不见了。这种变化也是销售中最重要的障碍之一，而客户中的每个角色对待这种变化的态度是不一样的，而这又直接影响了对你的支持程度。客户四类角色对待这种变化的看法，我们称之为反应模式。
如果这样说不容易理解的话，那就换种说法，我们一直在说，客户之所以买东西是因为问题带来的痛苦没法忍受了，可是有问题为什么就会有痛苦呢？是因为‘问题’使人们意识到现实和他们所期望的结果之间存在的差别，这种差别产生了痛苦。所以，反应模式也可以理解成客户对差别的认识程度。
关于反应模式，很多销售往往会忽略它，他们把对销售个人的信任等同于对产品和方案的兴趣了。这是两码事，信任你很重要，但是相信你的产品和方案对他有帮助也很重要，没有后者，客户依然不会支持你。
策略销售中，把客户的反应模式分成了四类：
üG（Grow）模式：也叫渐进模式，处于这种模式的客户目前状态还不错，但是时刻准备改善自己的工作（我们看到很多优秀的公司，总是时刻准备改善自己），他们可能对你的产品表现出浓厚的兴趣，能接受任何对改善工作的建议。但是别高兴太早，他们同样也能接受你对手的产品。总体来说，他们是非常好销售的一群人，因为他们已经准备好了购买，只是买谁家东西的问题。
ü T(Trouble) 模式:也叫困难模式，这时候的客户掉河里了，一直想爬上来了，这个困难往往是突然发生的，比如突然接到一批大订单，生产任务变得繁重，产能不足，必须想尽一切办法完成。这就进入T模式了。这种模式的客户关注的重点是尽快解决我当前最重要的问题，其他的事情都不重要，包括价格。对于一个掉到河里的人来说，重要的是救生圈，不是抽水机。不要给他扯其他的事情，他不感兴趣。
ü EK(Even Keel)模式,也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是这样了，这类人并没有看到当前状况有什么问题，小日子过得挺好的。但是没有差别，就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事，庸人自扰之。但是销售就是个没事找事的职业，这时候，要么你让他意识到差距，要么请处于G和T的其他客户给他压力，否则他不会购买。我们从前提过一个‘隐形’痛苦的问题，向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T的主要方式。
ü OC(Over Confident)模式，也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉，这是最难销售的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了，好到超出了自己的预期。娶媳妇加过年，幸福的不得了。比如，如果一个煤老板一年赚了10个亿，你告诉他要改进管理，提升绩效，他肯定懒得理你。很多销售看到有钱的企业就扑上去，却往往失望而归，原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他，除非他自己睡够了。
很明显，反应模式是指针对个人的，不是针对组织的，是指他们对当前状况的感知程度（不是销售自己对客户问题的感知程度）。一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们，即使面对同一个项目，不同的角色也可能处于不同的反应模式中。你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。
这时候，销售容易犯一个错误，他们总是把大部分精力放在她喜欢的人或者喜欢他的人身上（销售当然喜欢G和T模式的人），而尽量远离EK和OC，这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目，让销售夭折。
即使你面对的都是G和T,如果不区分其中的区别，问题依然存在，你希望满足G的需求，于是提交了一份很系统、很体系化的方案，看起来完美无缺，其实都是琐碎的问题。而你的对手满了T的需要，突出的解决了困扰他们的核心问题，客户会选谁呢？
所以，我们仍然要强调覆盖，反复的覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点，就需要注意下面三个原则：
ü在接触每个角色之前，最好先了解他的反应模式，搞错了反应模式，也就搞错了接触时机，再努力也没用。
ü 在EK和OC模式下，这个角色是不会同意买东西的，所以必须把他们变成G和T
ü认知大于事实，反应模式是一种感知，但是站在销售的角度看，他比事实重要的多。事实是什么对销售来说根本不重要。
好了，又到了严刑拷打的时间了，接着来
² 想一想，每个角色的反应模式你都知道吗？如果五分钟内想不出来，那你根本不知道。
² EK、OC模式的人当然是危险的信号，你知道怎么改变他们吗？
² 针对G,你计划怎样满足他们系统性的需求，针对T，你知道他们最核心的诉求是什么？
²销售中的每个角色针对你的产品或者方案是怎么看的？这一点非常重要，他们可能同意买东西，但是未必买你的东西。他们喜欢你，但是未必喜欢你的产品，你可以按照下面的等级分类：
+5表示热情拥护你，-5表示玩命反对你，依次类推，看看你能打几分。这里要特别说明：没有零分，因为人是不可能绝对中立的。如果你不知道他们的看法，那最多是-1分。
²仔细想想你的评分真的对吗？必须提供证据而不是感觉（用你的证据评定客户的感觉），如果你的客户处于OC模式，但是你的打分是+3，这肯定是有问题的，如果你的Coach的得分是小于+4，要么是你的评分有问题，要么是你的Coach有问题。当然处于G或者T模式的也可以得负分，因为他喜欢的根本不是你的产品而是对手的。
现在的心情怎么样？要不要重新修改你的定位？
（3）结果与赢
讨论这两个要素之前，让我们先设想一个场景：假设公司要给所有的销售人员配备一台笔记本电脑，大约100台左右。因为采购量大，前期进行了认真的选型，最后还剩两种品牌的电脑，一种是价值一万五千元的苹果笔记本，一种是价值五千元的神舟笔记本。
老板找到一些骨干，想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈得理由是苹果可以代表公司形象；质量好，免得老返修；轻便小巧，销售人员出差容易携带。
这些能说出口的理由，就是我们说的‘结果’，结果就是客户想买什么，比如质量、品牌、轻便等等。
好，现在你离开了老板的办公室，在一个四下无人的地方再拍着良心想一想，你为什么会那样说。你可能会告诉自己，买个苹果多有面子！用苹果看大片那是什么感觉！买苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜，我得对的起他。
这就是‘赢’的概念，‘赢’是客户具体角色为什么要买。
能说出口的基本都是‘结果’，藏在内心不愿说出的，基本都是‘赢’。结果往往是一种可衡量的东西，比如油耗百公里9升，酷睿的CPU等等。‘赢’是一种感觉，是很难被衡量的，可以简单理解为对个人利益是否满足的一种主观判断。
在米勒黑曼看来，最好的销售就是给客户一个好的结果，并使采购中的每个人都能赢！即同时满足结果和赢。
这里的‘赢’也是我们经常说的‘双赢’里的赢，双赢中客户的‘赢’是指每个角色的‘赢’，不是把客户作为一个组织的‘赢’。这是销售中最核心的思想，可惜很多人把它看成了一句口号，没有理解他的本质内涵。
理论上说，结果与赢应该是因果关系，因为提供了一个好的结果，所以才让采购中客户角色都找到了‘赢’。比如，因为质量好，节约了维修成本（结果），所以受到了老板的表扬，这种表扬是你一直所期待的（赢）。
但是实际中并非如此，很多时候都是撕裂的，甚至个人的赢损害了结果，比如销售中最司空见惯的东西：回扣。撕裂往往意味着更多销售成本的付出，甚至违法。
特别提示：结果是组织要获得东西，‘赢’是个人要获得的东西。
可能有人会有疑惑，每个项目的每个角色都会有个人的赢吗？答案是肯定的。我们接着分析买电脑的案例，假设有了第二种情况，你推荐的是神舟笔记本电脑。这时候有‘赢’吗？仔细想想就会发现，当然有！其中一种可能就是你想通过这种表态讨好领导，因为你已经看出领导想省钱。
‘赢’是一种变化莫测的东西，每个人都以自己的方式感受赢（如果感受不到赢，他就会感受到输），同类角色（比如都是UB）追求相似的结果，但是他们的赢可能各不相同。举个例子，如果你的产品能让客户减少加班，这就是结果（请注意，这不是赢）。面对这个结果，有人会高兴，因为可以早回家接孩子了，这部分感觉到了‘赢’。
但也有人会生气，因为减少加班让他们少拿了加班费，这些客户就感觉到了输。一旦客户感觉到输，他就会玩命的干死你，这个问题我们在从前的文章中曾经详细说过。
对于结果，我想没有人会忽略，但是很多销售人员脑子里缺根‘赢’的弦。而这对销售的成功至关重要，脑子里有这根弦，你就会蓄意的做很多事情，甚至为了满足客户的赢而进行设计。比如，写方案的时候，你会知道方案的每一部分都是针对谁的，你甚至会单独为EB写一份摘要。客户提问题的时候，你会注意到客户每句话背后隐含的东西。
我曾经遇到过这样一个案例，当时整个项目已经进入到了最后谈判阶段。这是一个几千万的大单，但是双方还有大约300万左右的差距没有谈拢。对于我们来说，300万利润也是可以让的，不过，我们决定坚持一下。
这时客户方突然下了最后通牒，要么降价，要么终止项目。我们确实很紧张，这个项目运作了近两年，付出了很多的心血，不想就这样放弃。于是紧急约见Coach ，Coach的一句话就给了我们定心丸：“降价会有人高兴，但是也会有人不高兴。”
他的意思是，如果我们降了价，那些一直支持我们的人将会陷入非常被动的境地，因为他们一直在内部说我们值那个钱。如果降价就会损害他们个人的‘赢’。这里的‘赢’并非是简单的利益，更多的是对信誉、权威甚至面子的损害。
所以，所谓‘赢’可以理解成是客户个人对于本次结果能否实现个人期望的一种判断。他觉得能实现，就是感觉‘赢’了，反之，就是感觉‘输’了。
如何找到个人的‘赢’，有三个方法，一是问Coach，这是他最重要的责任之一。其次是直接问当事人。第三种办法是通过客户要求的结果推断他个人的赢，比如，他关心设备的稳定性，很可能在稳定性方面他受到了很多的责难，他已经无法忍受了。这三种方法我们在从前的文章都做过详细的解释。
寻找‘赢’的过程中，销售人员经常犯两个错误，一是把结果当成赢了，比如，我们前面说的加班问题。还有诸如节约15%的燃油，测试速度提高42%，这些都是结果不是赢，结果是不依赖于客户感受的，是相对客观的。销售中当然要谈结果（往往以组织利益的方式体现），但是别谈完结果就算完了，这才刚开始呢，别忘了结果是赢的起点。
二是销售人员经常搞混了自己的感觉和客户的感觉。我们经常会听到销售人员这样说，“我觉得他们（客户）应该会愿意这样做…。” 他总觉得客户应该如何如何，并且称之为‘将心比心’，这是典型的拿想像代替信息，是销售的大忌。
这种一厢情愿的做法往往会误导销售的方向。一定记住:只有客户认为赢才是赢，销售人员自己的感觉无所谓。
又到接受拷打的时间了，我们接着来：
²你确信向客户提供了结果而不仅仅是你的产品功能？比如，你向客户说明了对效率的影响（UB）、对资金流的影响(EB)、及时交付的重要性(TB)等等。如果没有，很危险。
²对结果进行测试：这些结果可量化吗？是客户想要的东西吗？如果没有，对客户的刺激就会大大降低。
²拿出你的SSO，把这个SSO所提供的结果分配到不同的角色里，比如，9月25号交付产品是孙科长（TB）特别要求的。针对每个结果，问自己一句话：这结果在哪些方面真正帮助他了？
²标记出每个人的赢。我们前面说过一般情况下赢是由结果导致的，比如减少加班（结果），让李芳可以按时接孩子放学。所以结果与赢应该是对应的。当然考虑当下的商业环境，撕裂就撕裂吧。但是一定要有，如果你不知道，这事是非常非常危险的。因为这是这个角色支持你的核心动力。
标记完了，重新审视自己的定位：还是那样愉快吗？
（4）风险与实力
被严刑拷打的滋味是不是不好受？这么多因素、这么多问题，我想也许有人已经崩溃了，可能他们会说：“有这个必要吗？”有没有必要不是销售说了算，而是销售的竞争对手说了算，如果你的竞争对手这样做，你就必须这样做。
大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。
什么叫风险，策略销售中的定义如下：
Ø你不知道的信息：你不知道的对手、你不知道客户中意的SSO，你不知道的客户角色、你不知道的反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目销售就是这样，每天都会遇到天上掉砖头的事，而这些砖头又都会恰巧砸你头上。你做十年销售，也未必能碰到一次馅饼。
Ø不确定的信息：你不确定某个角色是否支持你，你不确定Coach的真假，你不确定TB的偏好，甚至不能确定自己的SSO，这些都是风险。
Ø没有接触的客户角色：我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然的发生。你必须针对每个SSO覆盖所有角色。
Ø客户内部的变化：由于大项目周期长，期间经常会碰到客户方有人新调来、有人要调走、甚至部门重组等等各种因素，大部分情况下这都不是好事。
以上这些都是风险因素，它们就像战场上的地雷，静静的躲在某个角落里等着你去踩。
这里有个有趣的问题：很多销售第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，以为靠运气就可以躲过去。
但是，它们确实是存在的，关键是能不能识别出来，这些地雷如果能真正标志出来，就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯，但是想想如果没有红灯会怎么样？是会死人的！
所以地雷是策略分析的基础，也是最重要的基础，如果没有它，那你的行动就是在跟着感觉走。毫无意义。
另一方面，这些标志出来的风险也是你的工作方向，销售这个行当就是就变不确定性为确定的工作，一开始你不知道这个项目是谁的，到最后变成的你的，所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着雷的方向前进，也就是沿着正确的方向前进。
说完风险，咱们再说说实力，很多人会把实力误解成优势，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全做为优势，但这些都不是实力。
首先，实力是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的‘赢’，这就是实力。所以说实力是一种主观的东西，不是你产品与生俱来的东西。
举个例子，如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意，你就具备了一项实力了。
策略销售对实力的定义如下：
n 显示差别的区域：客户认为你的东西和竞争对手确实不一样。而这种不一样对他有价值。
n能被当作提升你定位的机会：你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而改变自己的当前定位，比如，你通过这个实力做通了一个TB的工作。
n必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知：比如，你的设备很省油，但是客户的油是免费的，这就不是实力了
n削弱价格比较的重要性：客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性，你买的汽车有个ESP防侧翻的装置，客户多花一万元也愿意。
现在再让我们回想一下关于定位的问题，为什么我们会如此的重视这个要素，几乎每涉及到一个要素，都要把它拿出来重新说一下，现在答案可以揭晓了：就是为了通过这种方式找到我们的面临的风险与和我们已有的实力。
没有他们，策略的制定就无从谈去。确定策略不是件复杂的事情，但是准确、全面的找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情，销售的大部分时间其实都是在做这件事。
你可以把风险用一个地雷的图片表示，把实力有一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来，在蓝表地图上，有实力的地方贴上子弹标志，有风险的地方贴上地雷标志。如果满篇都是子弹（在定位标尺的左边），那应该问问自己为什么到现在还没结案？没结案一定有地雷。如果满篇都是各种各样的地雷，你也不用紧张，说明你的项目找到了努力的方向。这就是策略销售带来的价值之一。
（5）理想客户
客户要挑供应商，作为供应商的我们其实也要挑客户，尤其是在大项目销售中，这一点尤为重要，因为这样的项目一旦进入，所投入的资源往往是很大的。
销售中还有个奇怪的现象，很多销售人员到最后明明知道项目没希望了，还是会拼命投入，甚至更加疯狂。这并非是赌徒心理，而是项目做到最后，变成了销售人员所在公司的政治问题。上上下下都知道有这么一个项目，而且有很多人，包括公司高层都参与过，丢了项目谁的面子都不好看。这时候就只有拉更多的人下水了。这样做即使丢了单子，也不会被谴责。连董事长都参与了，丢了还能怪谁呢？
为了避免类似的情况，开始选择好客户至关重要。这就是策略销售中理想客户的概念。理想客户也是在宏观上看一个项目，主要切入点是客户公司与你的公司的匹配度。可以通过观察以下内容来判定项目：
ü客户的信誉：我们现在面临的市场情况非常复杂，应收款的坏账率特别高。而这些坏账很多时候就是开始选择客户时种下的恶因。不过在国内，还有一个特殊情况，一些看起来信誉好的大型甚至超大型企业往往是欠账大户。因为他们个头大，不缺供应商，所以做事肆无忌惮。我曾经碰到过一家这样的客户，他们的领导对我们说过这样一句话：“我们用你的产品，就是对你市场品牌的巨大帮助，你还好意思要钱？”
ü关键需求的匹配度：很多销售人员过于自信，总认为自己可以引导客户的需求，即使满足不了客户当前的需求，也能诱使客户签单。岂不知这样做后患无穷。当时签单的时候可能是三、四个人决定的，但是最后却可能是几十上百人用，那时候局面会变得不可控制，你想收回欠款，恐怕比登天还难。
ü没有忠诚度的客户：一些客户内部对供应商的选择和更换非常的随意，甚至没有任何评价标准。你服务好不好他都欠款、都淘汰你。他们认为所有采购人员都是不可靠的、所有的供应商都是骗他们家钱的，所以要经常更换。
20%的不匹配客户，可能要吃掉你80%的利润。所以应该有个客户分类标准，就像客户经常会有供应商评价标准一样。
理想客户在销售中主要有两个作用：
n作为客户分类的工具，合理的分类可以让你知道精力该投到哪里去。很多新销售经常常常为了一个一两万的单子，跑几十趟。这样的客户签下来也是大问题。
n判断风险和实力的工具：不匹配的客户是个大大的地雷，匹配的客户能让你省很多事，客户越符合你的标准，遇到的问题就会越少。
（6）销售漏斗
销售漏斗我们曾经专题讨论过，在这里我们只是把它在策略销售中的作用重点强调一下，以保持分析的完整性。
米勒黑曼漏斗不同于其他的传统漏斗，它的层次是固定的，即全部区域、漏斗上、漏斗中和最优少数。对于具体项目来说，这个漏斗是一个时间维度的思考和呈现。即标注了当前状态，也标注了一个漏斗的过往过程。
米勒黑曼漏斗只有到最后一层（最优少数）时候，才算是确定下来，这就和定位结合起来（标尺左端）。
米勒黑曼的漏斗的作用如下：
ü 知道自己当前的项目到了漏斗的哪个层级，从而确定自己的工作重点在哪里。
ü如果你自己的漏斗里有多个项目。通过确定这些项目的优先顺序，可以确保自己不会忽略任何一层，避免今天撑死，明天饿死的情况发生。
ü 多个项目下，知道你的工作重点在哪里，如何分配时间。
我们整篇文章都围绕着‘策略销售’展开，其实米勒黑曼的东西，也可以理解成战略销售，策略销售谈得是如何找到办法，战略销售指的是如何投入资源，这里的资源包括金钱、时间、高层资源等等，但是最重要的是销售人员的时间资源，把时间投到哪里，决定了你的成败。而所谓战略其实就是资源的投入方式。销售漏斗也是一个公司资源分配最重要的参考依据，所以漏斗和理想客户这两个要素的加入把策略销售也升级成了战略销售。
四、开药方：制定策略
感谢读者熬了这么长时间，终于要开方子了。如果我没猜错，看了上边那些东西，你已经大致知道怎么做了，接下来我们再梳理一下思路。
所谓制定销售策略，就是做两件事，一个是清楚的知道你现在的位置，这一点，大家应该有体会了，另外一件事情就是如何发挥优势，抑制劣势。
让我们先温习一下策略销售的基本思想。策略销售认为客户的采购决策是采购影响者个体决策之后再在组织内进行博弈的结果。他们每人都看中了自己心仪的供应商，然后再相互斗争，没死的一派说了算。
这就要求销售人员在客户组织中寻找并争取最具有博弈筹码的人，找到更多的人、更强的人支持。
所以策略制定还是围绕着如何影响‘人’展开。这里有三个重点：知道自己实力是什么，知道自己的风险是什么，如何利用你的长处抑制住你的短处。
什么是以优制劣，举例说明，如果你的老板认识客户的一个副总裁，这个副总裁也很认可你们公司，这就是你的一个实力。同时，这家客户的一个技术部副主任和你敌对，非常不认可你，这是你的一个风险。于是你计划设计一个技术研讨会，会上请副总裁出面，当着技术部副主任的面夸一下你们，从而借机缓和与副主任的关系，这就是销售策略。整个过程就是利用实力解除或降低风险的过程。
这里还要说明一点，我们前面曾经说过一个‘撬’的概念，这是制定策略的基本手段。所谓‘撬’就是利用杠杆原理。逐个、逐层搞定人。搞定一个工程师，再通过他搞定他的主任，再通过主任搞定另外一个部门的采购经理。这是最省力的方法，也称杠杆原则。当然策略未必都要用杠杆原则，实在没支点的时候，你也可以选择硬攻。
这个方法不复杂，但是很多销售人员会忽略。一定要记住，搞定一个人意味着两件事情，一是他支持你，二是他帮你做下一个角色的工作，每个人都可以是杠杆的支点。
制定策略从哪里选择切入点和关键点？我们前面提到过一些，统一整理如下：
1)调整你的SSO，一旦遇到不利局面先矫正SSO，然后通过这个方向盘测试每个角色，SSO不仅仅是的产品，还有数量、价格、型号、日期。这些要素的变化都会对‘人’产生影响。
2)考虑如何发展Coach，这是你的指路明灯，有了他很多事情会变的简单。
3)想办法找到所有的购买角色，并做好分类，他们一定存在，忽略任何一个都会让你面临巨大的风险。如果找不到，很可能是Coach有问题。
4)考虑如何覆盖所有的角色，而且要反复覆盖，因为你的对手也在你耕过的地里折腾。
5)找出每个角色的反应模式，如果是EK，或者是OC，你需要考虑如何展示差异、通过其他角色施加压力、让他们看到前景或者回到现实，必须先把他们变成G和T， 否则没戏。
6)找到客户组织要的结果，通过结果找到每个角色的赢。找到了赢，就找到了开门的钥匙，否则你只有砸门了，那样成功率很低。
7)在成本允许的范围内，尽最大能力满足每个角色的赢。这是销售成功中最重要的一步，也是策略制定的最终目的。
8)你的策略不要围绕着你的竞争对手制定，而是围绕着你的客户制定。否则对手会把你带到陷阱里去。
9)在蓝表中标记出你的实力和风险，别相信直觉、别相信高手、别相信领导，只相信事实。
10)每当遇到地雷，首先想手里有什么子弹。以优制劣永远是最好的方式。
我们前面一直在谈测试定位，其实还有一样东西对制定策略帮助很大，那就是替代定位，所谓替代定位是指你计划下一步去哪。比如，由‘担忧’变为‘舒服’，舒服就是替代定位。确定好替代定位后，你就问自己这样三个问题，一是什么原因让自己担忧了，二是做什么事才能让自己‘舒服’。三是已经制定的策略能顺利的完成这件事吗？
如果不能，要不调正定位，要么调正策略。
我们在前面经常提到一个叫‘设计’的词，这也是策略销售的一个重要思想，销售中经常会跟着客户或者竞争对手的屁股后面走，走那是哪。而策略销售讲究是为胜利而设计，举个例子，客户说你应该有某项功能，然后你去满足，这叫跟随。相反，为了搞定某个人，而单独为他添加一个功能（他根本没提出来），这叫设计。
如果能提前设计，自然会掌控先机。但是设计并非是天马行空的想象，而是用替代定位不断的测试。而这种测试的基础也源于你对结构化信息搜集的完整性。
五、最后的话
策略销售可以总结为一句话，三个问题：你在哪？你去哪？你计划怎么去？‘在哪’靠定位，‘去哪’靠替代定位和测试，‘怎么去’就要靠策略了。
它的关键词有几个，第一个是‘变化’，策略销售的应对变化的处理方法是随时根据蓝表重新生成应对办法。
第二个是‘人’，策略销售的一切都是围绕着如何影响人展开。做的所有的事都是为了人，无论是做方案，还是做报价。
第三个是‘结构’，策略销售认为，只有结构化的搜集信息，并厘清信息之间的验证关系，才能从本质上理解一个项目。否则，一切就都是直觉。
第四个是‘设计’，策略销售清晰的剖析了这些要素之间的相互关系，使销售人员可以提前考虑应对措施，而不是看着事情发生。
第五个是‘覆盖’，策略销售有一个看起来最白痴，也是最智慧的原则：搞定所有人，项目就是你的。说他白痴，是因为人人都知道这个道理。说他智慧，是因为人人都不想这样做。不是让你真正搞定所有人，而是随时提醒你，尽量朝着这个目标前进。
最后，让我们再回顾一下到文章一开始那段对话，然后一一回答开篇的提出四个问题，如果这四个问题你都能清晰的回答出来，恭喜你，你基本理解了策略销售。
