我开发了一个从战略到执行的模型，简称S&E模型。模型的顶端就是战略。我们称之为Vision, Mission, Strategy。对一个组织而言，就是阐明你的目标是什么，你的愿景是什么，你的战略是什么。然后通过评估来了解我这个组织的现状，组织的现状和目标存在哪些差距。不管是技术上的，还是市场上，还是人员上的，还是管理各个方面的，我们进行评估找出差距。在这个模型中有两个支柱，一个就是业绩评估（PMP），一个叫GDP。GDP就是目标方针展开，这个模型的基础是精益六西格玛。通过导入实施精益或者精益六西格玛的工具和方法，让你的企业持续不断的进行改进来实现你提出的长远的规划、长远的目标。
对一个组织来讲，如果你们管理层不知道企业今后要去哪里，你就永远到不了你要去的地方。在精益管理当中，有一个术语叫真北，英文叫true north。真北表述了公司必须完成的目标，会产生一个强烈的拉动效应。真北可以当成公司内部大家签署的一个契约，而不仅仅是一个愿望。对于我们企业来讲 ，我们的真北可以是根据公司、股东、客户、员工和社区的利益来制定。真北包括对公司和股东来讲可以是销售额、销售回报率、市场份额和利润，对客户来讲可以是工厂内部生产和服务的质量、售后服务的成本以及质量的奖励。对于安全来讲，要考虑到员工对于环境的适应性、良好的工作条件、培训和发展的机会，还有就是就业的稳定性。对于企业所在的社区来讲就包括怎么保护环境，参与社区活动并提供稳定的工作。这种思考方法反应出一个平衡的积分卡，不仅为了达到某一个目标而忽略其他的重要事项，从而危及整个企业的生存。例如一个制造商如果忽略了安全，可能会导致企业承担职业伤害所引起的社会责任，一个矿业公司如果忽略环境因素，可能会付出巨大的环境清理的代价。
愿景应该简洁很贴切的表达我们的愿望、方向和决心，这并不是一个简单的口号，需要用心去感受它。我们是谁，我们经营企业的信念是什么，我们要往哪个方向去，我们学到了什么教训，有哪些值得反省的地方，我们从过去的成功获得了哪些经验，从历史的失败中得到了哪些教训。如果我们失败了，对我们社区，对我们员工，对他们的家庭意味着什么，我们的客户真正需要的是什么，和我们的竞争对手相比较我们的优势在哪里，我们必须怎么做才能超越市场上的竞争对手等等。
企业的管理层要通过亲身经历和深切的感受，感受发自内心的总结出关键的三到五点，可以供管理者选择的目标有这么几项。一个就是成本，每年的销售和销售管理费用所占的比例，采购成本的下降等等。第二个可以是创新，新产品收入、新服务收入占企业收入的比例，我们研发的投入占销售的比例等等。第三，可以是安全，第四可以是质量，第五可以是准时交货，第六可以是员工满意度、健康、安全。第七，可以是客户满意度，包括进货、内部作业和出厂。第八可以是盈利能力，这是一个包括收入、新产品开发以及销售成本管理和降低成本的组合。一个好的战略方针能产生强烈的情感的冲击，让员工为之一震，而不是一般的宣传语。在丰田公司，丰田的方针设计、公司的国际化以及对公司的忠诚，虽然不容易被外人所领悟，但对员工有着极大作用。
被称为美国丰田的丹纳赫公司有八个最为重要的考核指标：核心增长（现有业务的有机增长）、运营毛利扩展（现有业务毛利率的提高）、营运资本回报、投资资本回报、准时交货率（对于客户要求交货要求的满足程度、甚至客户要求的交货时间是昨天）、外部质量（测量与客户体验有关的全方位的质量，而不仅仅是产品的质量）、岗位内部人员满足率（空缺的管理岗位有多少是内部员工获得的）、员工保留率。
你所在的组织确定了真北吗？你了解、接受并愿意为自己所在组织的真北而奋斗吗？
