最近四年，每年都要去伟峰哥家吃饭聊聊，之前一直带大闸蟹，女儿不太喜欢吃，今年就改去吃烧烤了。伟峰哥依旧犀利，短短一下午，收获颇多，足够消化一阵了。
不要绩效。
谈到绩效，其实本质是希望能够对团队中成员的工作情况量化考核，但是在实际运作中往往与初衷背道相驰。
首先，从经验的意义上，无论是之前在腾讯的工作经历，和创业后至今的工作感悟，还没有遇到好的绩效作用。从数据一样上，不能对绩效抱有希望。
其次，从原理上来看，由于绝大部分工作很难公平、透明的量化考核，绩效考核往往是带有强烈的主观色彩，到后来就会沦为形式主义，劳民伤财。
再其次，从好的结果上，我们是希望优秀的人得到奖励，因此在这一方面应该做好员工的激励计划。在员工去的结果以前，能够明确的知道自己如果取得结果会得到怎样的激励，正如纪总反复说到的，所谓好的模式，就是让每个人都有做老板的感觉，自己对自己的工作充分负责。
最后，从坏的结果上，我们希望落后的人得到惩罚，如果企图通过绩效来证明一个人不合适，对于创业公司来说反应太慢了。所有优秀的企业，淘汰一个人的时间都是两周，如果一个人不合适，我们能够能够在短时间内做出快速的判断，不需要通过几次绩效考核来淘汰。
因此从这几方面来看，绩效对于早期公司来说都是一件很有可能形式主义的事情，不应该去做。
在150人之前，不要谈管理。
管理往往是把简单问题复杂化。和绩效类似，我们的出发点是希望能够快速的识人用人，但是却把问题搞得复杂了。一旦脱离问题核心本质，就是熵值较快升高的温床。而管理，正是在问题本质之外设置了各种条条框框，不愿意直面解决核心问题的弱点，而希望在外围限制做出改变。
要对组织中的人足够了解。既然不需要管理，但还是需要组织中优秀的人能够不断上升，因此负责人要对组织中的人足够了解。哪些人不能用，哪些人可以用，哪些人可以重用，要通过负责人来决定。如果不能够对组织中的人足够了解，便会使组织内的人得不到良好的流动。
要对组织中事情的细节保持敏感。对组织中的人的了解，是包括对部分组织中的事的了解的。组织中各项事情的进展，组织中的业务之外的事情，甚至琐事、情感等，都应该有足够的敏感。如果负责人没有对组织的细节非常熟悉，往往下面都已经腐烂溃烂了，负责人还浑然不知，以为运作非常良好。
创始人最主要的职责是不停找人。
在项目工作中，我们遇到的无数困难，煎熬，最后发现如果换了一个更牛的人，这一切都会很快得到改变。我们不得不承认，一切结果的好坏，最终都是人的问题。问了让组织能够不断发展，创始人最主要的职责就是让组织人才处于不断升级换代的过程，人员不合适了要果断换人，人员合适了也要能够不断寻找更优秀的人，总而言之，创始人是种处在不断为组织寻找优秀人才的过程中。
很难改变一个人。之前也反复提到过，一个人的现在不是突然变成的，而是过去每一分每一秒连续积分得到的，一个人现在的状态是二十多年过去的环境成长而来的，试图去改变一个人是不现实的。人当然是可以改变的，但是需要付出巨大的代价，这也许是磨难，也许是重大事件，也许是内心无数的煎熬，否则改变是很难产生的。在一个组织里，如果改变需要付出如此大的代价，不是创始人团队很难有这种机会。因此，我们不能企图希望去改变一个人。
培养一个人格局有限。如果我们真的能够培养一个人，很有可能缺少对外部世界新鲜力量的认知。当一个人有60分的能力，我们按照我们以为的80分的标准去培养，费了九牛二虎之力培养出来了，很有可能在此领域的牛人已经可以做到了200分。因为我们的眼光始终对内，没有能够从全局意识到格局的限度，那么我们的培养，有非常大的风险陷入了低水平的小打小闹。
培养一个人可能会错过行业机会。从外部竞争角度来看，现在的商业环境加速度明显增快了，竞争环境的变化可谓瞬息万变。当我们对组织内人员的成长等待较多时间时，即使这个人成长起来了，那个时候可能行业格局已经发生了本质性的变化，甚至到了无力抗衡的局面，反而错失了良机。
要能够快速判断一个人。当外部环境和竞争对手都在瞬息万变，在组织内部更应该保持高效的破碎与重构。因此，我们不能给予组织内的员工太多不相称的职务，而应该在短期内快速判断一个人。如果一个人不上进，态度不积极，工作不负责，应该快速从组织中剔除。如果一个人上进，但是能力上无法胜任更多的任务，则不能重用，但可以寻找和其能力相符，可以发挥其长处的岗位。如果一个人上进，且能不断完成各种挑战，才可以不断给予更大的舞台，并给予丰厚的激励。
创始人要充当坏人的角色。当团队少于150人时，从干部角度来说，是没有心里动机去开人的，和自己利益并不受影响，如果开除了自己还要受到业绩的影响，同时会承担更多的任务，只有傻子才会这么做。因此，在团队早期，创始人应当充当这个角色，不断对团队体检，发现不合适的人，果断剔除，保持组织成员的狼性和饥渴。
当我们能够正确看待团队更迭这件事情之后，自己就要变的很坦然。在企业中，除了合伙人团队，从长远来看，不应因为谁的离开给组织造成深刻印象。游戏公司往往根据不同项目成立项目组，即使是一个项目组的负责人，决定离开时也不需要挽留，如果一个人打算离开，是很难留住的。而负责人应该在平时就不断了解优秀的人才，不应该有人离开了才手忙脚乱。
真正的担当。
组织中有位有经验的同事，在承接项目时，二胎刚出生，一年多的时间里，兢兢业业，非常辛苦，一个项目在花了2000万成本之后宣布失败。从个人角度考虑，自己在这段经历中没有任何懈怠，可以说是没有遗憾。从创始人角度来说，也实在不忍心说不够努力。但其实这种情况在干部工作中，是普遍现象。干部团队如此努力，很有可能是害怕承担责任。因为没有最后的担当，便不会破釜沉舟，便知道项目有失败的风险和可能，如果项目真的失败了，至少可以说自己已经足够努力了，便会觉得好过很多。而真正的担当，不是要显现多么努力，而是必须要带领团队取得胜利，我们最终的目标是取得胜利，只要有足够胜算，即使看起来不费力也没啥问题。但很多时候，只有公司的所有人知道项目失败自己变一无所有时，才能够有必须要取得胜利的担当，而绝大部分干部，都知道，即使项目失败还是会有公司托底，那为了在失败时能够逃避责任，足够努力便成为了目标而不是必须取胜。
扩张过快的风险。
一家企业，因为扩张过快而倒下是非常大概率的事件。在形势好的时候，很多游戏公司会因为一款产品的成功而收获丰厚的利润。于是便不能够对自己的能力正确看待，过低估计了项目的难度，大上快上，同时成立三四个项目，很快都称为拖累成本的油老虎，导致公司产生危机。当我们的规模是一个班长的时候，打赢了胜仗，就想着去运作一个排的战争，但很多时候，我们是没有储备好足够多的合格的班长的，而是强行将之前的士兵升为班长，但大多情况他们是无法胜任的，最后发现曾经骁勇善战的班长，可以随随便便被一个普通的排给灭了。史玉柱讲，样板市场快不得，全国市场慢不得。很重要的一点就是我们要打造非常成熟的样板市场，并把工作方法书面成傻瓜版的操作手册，确保胸有成竹。而一旦样板市场取得成功，全国扩张是不得不迈出的一步，不能因为畏惧风险就止步不前，但在这一阶段的工作需要在样板市场期间打下坚实的基础。
快速试错的能力。
一个人的成长来源于他的经历，一个企业的成长同样来源于他的经历。个人和组织都应该有快速试错的能力，在工作中不要有无谓的争论，为了能够实现结果的方法都应该大胆假设，小心求证，通过实际行动快速的验证，这会为个人和组织带来快速的成长。
伟峰哥天性是充满忧患意识的，从来不会去说公司在哪方面做的好，或者忘很积极的一方面去想，总是听到他在描述公司遇到的问题，听起来就好像公司就快不行了一样，其实事实并非如此。伟峰哥在生活中也始终比较朴素，似乎从来对取得的成绩没有感觉，而是始终去思考那些隐患，并致力于解决这些隐患。正是这种从骨子里的发现问题，并不断解决问题的思维基因带领伟峰哥不断前行，毕竟在工作中始终会存在更多更大的问题。我们不应该定义为悲观，更不应该因此惧怕积极的一面，我们应该深入学习这种与生俱来的解决问题的习惯，保持谦逊，稳步前行。
