第一章 概述

>> 现场质量管理的目标是：确保质量、按期交货、安全生产、控制成本、队伍培育

二、现场质量管理的对象

>> 影响现场质量管理结果的主要因素包括：人、机、料、法、环、信、测七个方面。

>> 根据“二八法则”找到关键的少数（因素），突出重点加以管理控制，通过控制过程因素，确保过程结果，确保产品质量。

>> 环境因素管理，则是侧重于作业现场环境的管理，即对直接影响产品质量的工作环

>> 境因素的控制，如：湿度、温度、清洁度、照度等因素的控制。

6．信（Information）

指信息，是对产品与服务质量的实现和提升具有决定性作用的因素。企业内部过程与过程之间、部门与部门之间的链接，必须通过顺畅的信息传递得以实现。现场管理中的信息应该是准确可靠的、完整充分的、及时可读的、并有安全保密措施的。

三、现场质量管理的内容

三定原则：定点、定量、定人；三安原则：人员安全、生产安全和物品安全。

>> 三、现场质量管理的内容

现场质量管理是一个系统，是对“人机料法环信测”各要素进行组合管理，实现质量、交期、安全、成本、队伍五大目标的系统管理。各种工作互相作用，各种因素互相影响各种方法互相交错。例如，现场5S（5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。其要点包括三要素，场所、方法和标识；三定原则：定点、定量、定人；三安原则：人员安全、生产安全和物品安全。）既关系安全确保质量，又能减少浪费降低成本，还能提高员工的队伍素质；全面规范化生产维护（TnPM），既保障产品质量、生产安全，又能提高效率确保交货期和降低成本，也是对员工素质提升的促进。

>> 三定原则：定点、定量、定人；三安原则：人员安全、生产安全和物品安全。

质量策划、质量控制和质量改进。

>> 现场质量管理按照朱兰提出的质量管理三部曲来划分，包括现场的质量策划、质量控制和质量改进。

>> 现场质量管理按照朱兰提出的质量管理三部曲来划分，包括现场的质量策划、质量控制和质量改进。也有人根据现场质量管理体系要素提出：目标是引领，质量教育、目标管理、标准化、计量、质量信息管理是基础，PDCA循环是基本方法，人力资源管理和全面生产维护是两大支柱，八

>> 项专业管理工作是具体管理内容，持续业绩改进是永恒主题的模块化现场质量管理体系

第二章 现场质量管理的实施

>> 5S活动的理论比较简单，重要的是行动。知道再多，拥有再丰富的学识，没有行动或者无法付诸行动的知识或技术，不具任何意义，知道不如做到，成功是靠行动去实现的。

5S成为“五常”。

>> 发现问题并作改善，坚持不懈，成为“五常”活动，付出努力，才能真正认识5S，取得良好的效果。

>> 发现问题并作改善，坚持不懈，成为“五常”活动，付出努力，才能真正认识5S，取得良好的效果。

>> 5S活动的最大功效是能事半功倍地减少或消除无效劳动和损耗，通过

>> 改善现场环境、消除人身及生产、服务过程中的事故隐患，保障安全，鼓舞士气，提升形象，引导员工养成良好的行为习惯，直接或间接地促进生产、服务效率的提升、经营管理业绩的实现。

>> 现场推进5S活动的方法很多，有

>> 些方法适合建立长效管理机制，如目标管理、标准化管理、目视管理、群众性质量改进活动（QC小组活动等），有些与5S活动紧密结合，密不可分，如全面规范化生产维护（TnPM）、现场安全管理、现场物料管理等等。

值得借鉴的方法！

>> （3）红牌作战

所谓的红牌作战，是指将设计好填写相关信息的红色标签，贴在不要物或现场脏污点上，让员工明白问题积极地去改，从而达到推动促进作用，是目视管理的一种。

>> （3）红牌作战

所谓的红牌作战，是指将设计好填写相关信息的红色标签，贴在不要物或现场脏污点上，让员工明白问题积极地去改，从而达到推动促进作用，是目视管理的一种。

>> 红牌作战不宜过于频繁，一个月一次为宜，给红牌整改时间。并且红牌不应作为一种处罚形式，避免与考核挂钩。

>> 定置即对生产现场、人、物进行

>> 作业分析和动作分析研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所的有效结合，缩短人取物的时间、消除人的重复动作，促进人与物的有效结合的一种管理方法。

>> 5S活动是现场质量管理中改进工作环境和提高工效的重要手段。但

>> 是，它并不能完全替代影响产品质量的工作环境因素的控制。企业需系统分析工作环境因素，对诸如温度、湿度、气流、清洁度、振动等因素予以控制。

二、生产组织管理

>> 现场生产组织管理的工作内容一般包括：

（1）分解生产计划，制定标准工时，做好产能管理，形成设备、人员、进度等实施计划；

>> （2）明确物料需求，根据生产实施计划，形成物料要货计划，组织备料；

（3）作业排序，按照交货期、生产进度、生产能力进行均衡生产规划，改善短板；

（4）生产准备，生产前的技术、物料、工机具准备，尤其要关注变化点的预控；

（5）插单安排，全力组织应急要货生产，改进生产技术，缩短生产周期；

（6）监控计划执行，动态跟踪计划实施情况，处理紧急事项，消除生产中的浪费；

（7）交期管理，分解交货进度、

>> 控制关键点的生产进度，确保按期交货。

四、工艺技术管理

>> 工艺技术管理的目的是通过控制影响产品质量的制造过程，来确保产品质量。由于产品的工艺设计、装备资源配置、制造对象的物料配件供应均由其他部门决定，再除去现场作业环境的管理已经在5S活动中加以表述，因此本条所述的现场工艺技术管理内容，主要是员工的标准化作业、关键工序的控制和防错法。

>> 人在活动中是容易多变的，生产过程中最不稳定的因素是人。

>> 作业标准和标准作业有不同的含义，标准化作业包含了标准作业和作业标准两层含义。

>> 制定标准作业的程序分为以下四个步骤：

>> （1）识别工作步骤。

>> （2）记录各步骤花费的时间。

>> （3）绘制现场图。

>> （4）制定标准。

>> 防错法又称防呆法，是由日本丰田公司的顾问最早提出来的。防错法意在差错发生之前即加以防止，是一种在生产过程中采用自动作用、报警、标识、分辨、定位等有效手段，使作业人员减少或者避免产生无意识

>> 差错的方法。目前，防差错的方法在产品设计、制造过程中的应用，越来越受到了企业的重视，许多产品中已经体现了防错技术的应用成果，如大家熟悉的电脑接线插口、汽车倒车挡按钮等，不会因为人为的疏忽而产生不良后果。

>> 目前，防差错的方法在产品设计、制造过程中的应用，越来越受到了企业的重视，许多产品中已经体现了防错技术的应用成果，如大家熟悉的电脑接线插口、汽车倒车挡按钮等，不会因为人为的疏忽而产生不良后果。

（1）防错理念。在生产和工作过程中出现的不合格，大多都是由各种差错引起的。长期以来人们防差错的措施主要是培训和惩罚，但是大量的实践及研究证明，这种培训和惩罚相结合的效果不够理想。现代防错理论认为，可以运用预防性装置或者方法，使作业者在工作中能及时、明显地发现失误，或使操作失误后不会导致缺陷。作业人员可通过防错手段完成自我检查，失误明白易见，同时，防错法也确保只有满足其设定的要求才能完成操作。

>> （1）防错理念。在生产和工作过程中出现的不合格，大多都是由各种差错引起的。长期以来人们防差错的措施主要是培训和惩罚，但是大量的实践及研究证明，这种培训和惩罚相结合的效果不够理想。现代防错理论认为，可以运用预防性装置或者方法，使作业者在工作中能及时、明显地发现失误，或使操作失误后不会导致缺陷。

>> 表2-5 常用的防错方法

（3）防错法实施步骤实施防错法的基本步骤见图2-4。

五、现场质量检验

>>

图2-5 过程质量检验“三三”制

2．开展产品监视

监控作业线常用的方法有巡回检验和设置监控点。巡回检验是指检验员在生产现场按照一定的时间间隔对制造中产品质量进行检验，并要保证不间断地对每台机器、每个工位依次巡检。设置监控点是指在生产线中，针对不同的环节设置监测点，如进料监控点、关键工序监测点、完工检测点等。

>> 监控作业线常用的方法有巡回检验和设置监控点。

>> 设置监控点是指在生产线中，针对不同的环节设置监测点，如进料监控点、关键工序监测点、完工检测点等。

>> 处置的一般方式为返工、降级、报废，应由企业授权的部门或人员决定。对不合格品

>> 的处置必须以能满足产品标准的要求为限，返工的不合格品必须经过（加密）检验合格后才能放行。

六、设备设施管理

>> 原则上，每个操作工每班只能操作一台设备，多人共用的设备，必须由值班机长负责。

>> 连续生产的设备或者不允许中途停机的设备，应建立交接班制度。交班人员应将设备运行情况、维护保养情况、发现或遗留的问题等，向接班人员交代，记录在相应的设备运行记录中。接班人员应对设备进行检查，发现有异常现象、情况不明、设备未按规定维护时可以拒绝接班。如因接班不清设备在接班后发生的问题，由接班人员负责。

七、安全生产管理

>> 安全生产是科学发展的基本要求，也是现场质量管理的第一责任。

>> 没有安全就没有质量，更谈不上发展，现场安全管理与现场质量管理密不可分

第三章 现场质量管理的实例

可以作为年终总结时的建议！

>> 表3-2 员工岗位柔性表样张

4．建立员工发展通道

企业管理者应重视员工的业务水平和能力的提升，建立员工发展通道，通过员工工作业绩的综合考核，以不断鼓励和肯定员工工作为主，驱动员工实现自我价值。

首先是建立现场员工技能等级标准。一般包括学历、培训模块、等级工及绩效、工作经验四个方面的内容。适用时，应与国家相关行业的等级工认证相结合。

>> 生产（服务）现场影响产品（服务）质量的因素很多，一般认为主要有员工管理、设备管理、物料管理、生产（服务）工艺和作业方法管理、环境管理、文件和记录管理、顾客服务管理、变化点管理、班组建设等九大因素。对这些因素进行协调、控制与管理，构成现场质量管理的具体内容。前面各节已经讨论了现场管理的方法，本节以案例的形式介绍某大型企业现场状态，供学习者参考。

>> 生产（服务）现场影响产品（服务）质量的因素很多，一般认为主要有员工管理、设备管理、物料管理、生产（服务）工艺和作业方法管理、环境管理、文件和记录管理、顾客服务管理、变化点管理、班组建设等九大因素。

>> 对员工的表彰与奖励是对员工出色工作表现的认可，对于工作质量差的员工，理所当然应受到惩罚。当然，对于出现的质量问题，要分析其根本原因，是操作文件没有明确规定？是员工培训没有到位？还是员工本人有章不循？在员工操作指导书

>> 中，适当时可标注本岗位历史上所发生的质量问题，时刻提醒员工要保证任何细微的产品缺陷都不流入下道工序，提升员工的主人翁意识。只有针对根本原因采取措施，赏罚分明，做到心服口服，才能充分调动员工的积极性，真正做到全员参与质量管理，从而进一步提高全员质量意识。

>> 只有针对根本原因采取措施，赏罚分明，做到心服口服，才能充分调动员工的积极性，真正做到全员参与质量管理，从而进一步提高全员质量意识。

3．完善员工培训机制

现场员工培训的类型分为进企业时的培训、上岗前培训、岗位继续培训三个方面。

首先是进企业时的培训，又称入门培训。包括：企业文化（使命、愿景、价值观等）、企业发展历程、企业主要产品和服务、企业组织机构、企业主要工作流程等。目的是在员工进入企业之初，就引导员工树立起敬业、爱岗、诚信，“干一行，爱一行”的信念，尽快融入企业实现共同发展。

>> 工段长和班组长通过岗位柔性图表定期考核员工操作技能，进而实现“一人多岗，一岗多人”的员工操作能力的目标。

>> 表3-2 员工岗位柔性表样张

4．建立员工发展通道

企业管理者应重视员工的业务水平和能力的提升，建立员工发展通道，通过员工工作业绩的综合考核，以不断鼓励和肯定员工工作为主，驱动员工实现自我价值。

首先是建立现场员工技能等级标准。一般包括学历、培训模块、等级工及绩效、工作经验四个方面的内容。适用时，应与国家相关行业的等级工认证相结合。

>> 对于一些资深的员工，企业需考虑安排他们进行轮岗，有计划有步骤地学习不同岗位上的工作技能。

>> 车间每年组织员工进行技能比武，通过互相学习，不断提高新老员工的操作技能。

>> 成立首席技师工作室，作为攻坚克难的排头兵，攻克生产过程中的重

>> 点、难点问题。通过带教和互学相结合，进阶培训在线的熟练员工，进一步提高员工技能。首席技师工作室还通过与设计，制造工程等部门联系，为车间带入各项新技术，为员工开阔思路，引导员工不断创新。技师工作室的建立为车间培养了一批又一批优秀员工，车间现场形成了一支理论扎实、作风细致，质量为先、不断改进的技能队伍。

二、设备管理

>> 设备管理应采用预防性维护方式，而不是等设备发生故障后才去维修。

>> 维修及操作人员应认真完成每日的TPM点检工作，并填写TPM表格，班组长应每日检查TPM执行情况，并签字或盖章。季度、半年、年度预防性维护（PM）应按期执行，如有特殊原因，最多可延迟两周执行。但在两周时间内，必须有应急方案以应对期间可能的故障停机。

>> 如果停机时间超过10分钟需要填写设备停机报告，对设备故障原因进行分析，并制定长、短期措施以减少相同故障或缩短排除故障时间。

三、物料管理

>> 现场物料管理覆盖从物料的接受、物料的储存、物料的现场管理、物料的标识和防护四个方面。

>> 进入现场的物料应按品种、来源、批号、日期分门别类妥善摆放，做到物料与来料单一致。

>> 员工应按规定对本岗位生产的产品状态进行标识，以区别待检品，已检品、合格品、不合格品、待处品，防止状态产生混乱。

>> 标识的方法可视产品不同和生产情况不一样，采用多种多样标识方法，以适应不同产品和服务要求，但标识目的只有一个，即可追溯性。

>> 摆放各种状态零件的区域需严格按照规定划分，报废零件放在红色区域、可疑零件放在黄色区域、合格零件放在绿色区域。

四、生产或服务工艺和作业方法管理

>> 生产或服务工艺和作业方法是现场有资质的员工使用合适的设备，生产或提供持续稳定的、满足顾客要求产品或服务的基本依据。现场生产或服务工艺和作业方法应是动态变化的，它随着顾客的要求和产品或服务的变化而更新。

任何产品的生产和服务的提供，都必须具备产品标准或服务规范，工艺（作业）规程，操作规程，检验规程，这是批量生产（作业）必须具备的工艺（作业）文件，所以“一标准，三规程”就是作为提供合格产品和服务的工艺文件依据。文件的编制有一个先后顺序，即先有标准，然后依据标准编制规程。编写人员应该是一个跨职能的工作小组，而不应是一个人。

>> 文件的编制有一个先后顺序，即先有标准，然后依据标准编制规程。编写人员应该是

>> 一个跨职能的工作小组，而不应是一个人。现场员工应主要参与现场操作相关规程的编制。任何员工都不得违反“一标准，三规程”的文件规定进行自由操作，要严格遵守这些文件规定，才能生产出合格产品和提供良好的服务。

>> 依据关键产品特性清单，工艺管理人员则通过生产过程中的工序排布、设备选型、工艺选择和工艺（过程）参数数值的确定等设计，形成现场工艺、操作和检验等文件，最后通过现场人员的严格执行，确保最终的产品和服务满足顾客的要求。在各级作业文件中，还需标明每一个步骤中的关键产品特性和关键工艺（过程）参数，以提醒现场人员在日常运行作业中予以特别关注。

在生产（作业）过程中，某些工艺（作业）参数，能够对产品（服务）质量特性产生重大影响，这些工艺参数或产品特性，根据管理人员的设计就成为“质量管理点”或关键特性。在各级作业文件中，还需标明每一个步骤中的质量管理点或关键特性，以提醒现场人员在日常运行作业中予以特别关注。

质量管理点

>> 在生产（作业）过程中，某些工艺（作业）参数，能够对产品（服务）质量特性产生重大影响，这些工艺参数或产品特性，根据管理人员的设计就成为“质量管理点”或关键特性。

>> 在生产（作业）过程中，某些工艺（作业）参数，能够对产品（服务）质量特性产生重大影响，这些工艺参数或产品特性，根据管理人员的设计就成为“质量管理点”或关键特性。

>> 特殊过程的监控

特殊过程定义为当过程的结果不能通过其后产品的检验和试验完全验证时，这类过程通常被称为特殊过程。如：焊接、喷涂、注塑、混凝土浇注等均为特殊过程。

>> 对于装配车间来说，最多的质量关键点在于扭矩，一个产品有许多个紧固点，车间通过特殊特性识别，辨识出其中影响安全和重要功能的紧固点，通过紧固工具、防错工具、定期巡检等方法进行特殊控制。例如，对于紧固扳手，根据不同精度要求，分为电动工具（精度最高），气动离合器式工具（精度中等）、气动油压脉冲工具（精度较低），对应不同精度需求的紧固点。同时，对于这些工具通过有资质的维修工定期标定、在线使用员工开班前的检查等措施，确保工具在使用过程中的受控。

>> 对于装配车间来说，最多的质量关键点在于扭矩，一个产品有许多个紧固点，车间通过特殊特性识别，辨识出其中影响安全和重要功能的紧固点，通过紧固工具、防错工具、定期巡检等方法进行特殊控制。

六、现场文件和记录管理

>> 1．现场文件的管理

生产（作业）现场文件管理应指定专人（文件管理员）负责，负责更新和保管现场文件。文件管理员应保存文件发放、签收、更新评审等记录。

>> 即使有合理化建议并准备更新操作，但在更新的文件批准前，现场仍需要执行现有的文件规定。

>> 现场文件的评审。所有现场文件一般应每年或按规定的频次实施评审，评审人员是岗位员工和/或班组长、现场技术和管理人员。评审后若发生更改，应由文件管理员负责更新文件并经批准后发放。旧版本受控文件由文件管理员收回，为法律/积累知识的目的而保存的文件应加盖作废标识。

>> 记录不能涂改、造假，记录不能事先填写，更不能是“回忆录”，记录应完整，真实，清洁，不能有漏项缺项。记录应装订成册，妥善保管，按规定记录要回收，技术人员应对员工记录进行整理，分析，取得有价值信息，应反馈给一线员工，以便员工进行操作改进和质量改善，必要时技术人员要进行文件修改。文件管理员需保存现场文件的分发、签收、更新等记录。

《实例9》某企业车间工艺文件的编制，依据项目组班组长在项目之初新产品生产的经验，参照工程传递的操作标准、控制计划等要求，与在线员工及班组长、工段长共同研究后编制完成。

任何文件的更改都需要经过文件审批流程。由车间工程经理、在线工段长和工程师认可后方可实施，变更记录需要在文件协调员处存档。

>> 记录不能涂改、造假，记录不能事先填写，更不能是“回忆录”，记录应完整，真实，清洁，不能有漏项缺项。记录应装订成册，妥善保管，按规定记录要回收，技术人员应对员工记录进行整理，分析，取得有价值信息，应反馈给一线员工，以便员工进行操作改进和质量改善，必要时技术人员要进行文件修改。文件管理员需保存现场文件的分发、签收、更新等记录。

>> 员工需要严格按照文件要求执行标准化操作，如果发现问题及时上报班组长。班组长和工程师需确保工位板上文件受控，必须是最新版文件并敲有生产使用图章，还有工程师、工段长的签字确认。班组长还需要通过定期的分层审核，确保员工的标准化作业或发现文件中可以优化的内容。工段长必须监督文件状态并签字，保证生产者操作方式与工艺文件的一致性，保证线旁文件更新，确认工艺文件更改单内容并签字。

车间使用纸质的交接班记录单，记录班组、工段、班次之间需要跟踪和互相了解的问题并在班前会上与员工交流确认，交接班记录单按要求期限保存。

>> 员工需要严格按照文件要求执行标准化操作，如果发现问题及时上报班组长。班组长和工程师需确保工位板上文件受控，必须是最新版文件并敲有生产使用图章，还有工程师、工段长的签字确认。班组长还需要通过定期的分层审核，确保员工的标准化作业或发现文件中可以优化的内容。工段长必须监督文件状态并签字，保证生产者操作方式与工艺文件的一致性，保证线旁文件更新，确认工艺文件更改单内容并签字。

七、顾客服务管理

>> 企业应建立质量问题持续改进的长效机制。对于作业和服务现场，应鼓励员工开展各种形式的群众性质量改进活动，通过预防措施和纠正措施，持续提升企业的质量表现，进而提升顾客满意度。

>> 一线员工可通过合理化建议的形式提出质量问题的改进措施，合理化建议都会由对应主管每月审批，将结果输入系统，评选优秀建议，并参与车间级、公司级合理化建议评比。为了鼓励员工积极寻求身边的改进机会，车间系统化地评审所有合理化建议的质量，对采纳的合理化建议都予以物质奖励，合理化建议的质量越高，奖励的幅度越大。

八、变化点管理

大量新员工的入职就是一个变化点。

>> 八、变化点管理

由于生产和作业现场的各种因素会发生变化，为提前采取有效的措施，规避可能的潜在风险，需要对现场变化点进行统一的控制和管理。

变化点：是与正常生产和服务不同的情况。生产和服务现场的人、机、料、法、环五个方面中，有任何一个方面发生改变，就是一个变化点。

变化点管理：指当发生变化时，通过有效的控制手段来保证安全、正常的生产和服务，以确保产品和服务质量。

现场变化点管理方法：

（1）辨识变化点并采取应对措施

每天开班前，班组长汇总本班组各工位的各种变化点并进行筛选，归纳出本班组当班的变化点，并制定相应的应对措施。

>> 变化点：是与正常生产和服务不同的情况。生产和服务现场的人、机、料、法、环五个方面中，有任何一个方面发生改变，就是一个变化点。

变化点管理：指当发生变化时，通过有效的控制手段来保证安全、正常的生产和服务，以确保产品和服务质量。

现场变化点管理方法：

（1）辨识变化点并采取应对措施

每天开班前，班组长汇总本班组各工位的各种变化点并进行筛选，归

>> 纳出本班组当班的变化点，并制定相应的应对措施。如果开班后有临时变化，班组长经过评估后认为存在风险，需要重点关注，则增加当班变化点，同时将变化的内容通知相关工位的员工。

适当时，可在班组中悬挂目视牌。目视牌悬挂的时间根据具体的情况来确定。原则上当班跟踪结束的，目视牌当班撤下。如果需要长期跟踪的，则由班组长控制悬挂时限。结束后，目视牌将收回班组区保存。

>> 表3-3 变化点内容和应对措施

（2）变化点问题跟踪

目视牌悬挂之后，由班组长负责填写变化点问题跟踪清单的相关内容，并根据不同频次和不同时间分别进行跟踪确认，一般需要每个班次确认4次，特殊情况（在4次的确认中间发现了问题）需要加查一次，并记录跟踪结果。

>> 变化点问题跟踪清单应在班组区域目视化以便现场跟踪管理。两个班次共用一张表格，两班交接时，此清单中的内容要进行交接，保证两班执行一致。

九、班组建设

>> 现场班组建设具体方法可从安全、质量、响应、成本、人员发展五个维度展开。