社会背景：
在20世纪70年代，公共会计行业，特别是当时的八大会计公司都在努力扩大自己的空间，他们以方面通过重新评估核心的审计和会计业务实现更大的增长和盈利，另一方面积极寻求发展其他业务来获得公司的增长，由于在公司财务方面有了解所以给了他们这类的公司都想进入服务灵活利润更为丰厚的管理咨询业务发展，当时普华的管理层找到他们的假象竞争对手麦肯锡，希望能够让麦肯锡来帮他们定普华的战略定位。
普华永道是普华永道会计师事务所（英文：PricewaterhouseCoopers）的简称，是世界上最顶级的会计师事务所之一。在福布斯全球排行榜上，普华永道位列全球私有企业的第三名，普华永道也是国际四大会计师事务所之一，与其并列的其他三大所分别是毕马威、德勤和安永。1998年，他的两个前身——普华会计师事务所和永道会计师事务所在英国伦敦合并成为了如今的普华永道。普华永道在2008财年获利约280亿美元，它的雇员超过146,000人，遍布150个国家或地区。
一、一份大胆的邀约，英雄惜英雄
当时他们给马文打了电话，尽管当时马文已经从麦肯锡退了下来，但是马文还是有着特殊的地位，仍然被看做是思想领袖，马文欣然的接受了这次邀请，因为之前从来没有哪一家专业公司请另外一家专业公司替自己研究战略，毕竟他们存在一点竞争的关系。
康纳会找马文一个是冲着马文的名望去的，第二个也是因为在有一个会议上听过马文的发言，他说有些会计公司选择了错误的方向来拓展自己的咨询业务，这个观点让康纳记忆深刻。
马文在接受这个项目之后，先是说服了自己，随后也说服麦肯锡的合伙人，说客户机密会得到严格保护，麦肯锡不会把这些信息用作竞争。
马文对普华公司也非常尊重，因为从20世纪30年代就见证了普华极高的专业水准和显赫的客户名单还有独特的合伙制度。他想青烟看看让普华获得长期成功的因素和特点，当时麦肯锡内部都不是很看好这个项目，但是马文却坚信在这个项目里的启示会大于风险，马文决心不但要为普华提供最好的服务，而且还要帮助普华赢得光明5%的业务重合，这个比例勉强还能接受，马文建立了一个麦肯锡和普华的合伙人共同组成的联合小组，一个跨时代的咨询项目就此展开了。
二、两家咨询公司首次碰撞，麦肯锡自己重新找课题，让普华赢在起跑线上。
在项目刚开始的时候，普华的课题是希望麦肯锡能帮助自己开展战略研究，评估普华的市场定位和发展方向，当时他们内部认为最大的问题是要开拓新业务应该怎么做先后顺序和主攻的方向。
而麦肯锡认为的课题应该是组织方面的问题，特别是因为会计和审计、咨询、税务这几大板块的区别引起内部斗争，他们认为普华还没有一套把不同领域融合起来的价值观。
在麦肯锡项目小组的工作过程中，小组对普华50多为合伙人进行了访谈，大约占公司合伙人的10%，以了解他们的运营方式、地位、未来发展的看法。对于这些访谈结果的分析后为项目提供了一个核心的事实基础。第二是起草了基于共同价值观的战略，第三步就是制定了实施计划，找出管理流程和组织中有必要加以修改的地方。
这次项目提出的核心建议就是普华应该发挥自己最佳会计公司的长处，并且普华有一个与众不同的服务态度，但是在马文看来他们没有足够广泛和热烈的推广。（插播一下，我认为其实这个也是一个叫企业寻宝的过程，我最近在接触的客户中就有企业正在这个阶段，企业发展到一定阶段由于领导人的迷茫，导致企业也迷失起来，把过去成功的真因搞丢了，然后一直在不上不下的中间状态来回挣扎，不断消耗之前积累的品牌资产然后不可终日，我们的这个过程就要找到企业散落的珍珠然后把它穿起来，擦亮并且还给他们）马文对普华的领导层说，普华始终有这种特性，但却没有吧他明确的融入市场开拓方式中去，而马文的建议就是要建立在这种特性之上，不要以为错误的认为自己的战略重点是开发新客户然后把所有的精力集中在销售的专门技能上去。（近悦远来）
尽管麦肯锡没有按照普华的课题来做，但是普华的领导层却站到了马文这边，接受了麦肯锡的观点，根据合伙人乔克罗凡斯基是这样说的：“他让我们看到自己内心一直知道存在的，但是一直不敢依靠的东西，他非常与众不同，给我们带来独特的市场和优势”而这个提议也出乎所有人的意料，普华的合伙人们不但没有反对，90%以上的合伙人反而都非常支持，赢得了满堂彩，他们希望这个方向的变革能够被阐明出来，甚至收入到普华的手册中去，随后这个报告被很好的执行了。通过鼓励普华勇敢的发挥自己的独特优势，并且把它转变为明显的市场号召力，马文让普华获得了独特的竞争基础，而此时其他的八大会计师公司还在研究怎么去拓展新市场去斗来斗去。
三、变革中的普华，一家专业服务公司的最大核心——人。
在确认了方向之后，普华在麦肯锡的帮助下开始具体变革的落地阶段，普华过去一向是以总部为重心，一个项目一个项目的向客户推销自己，现在把这个责任转移到每个具体负责项目的合伙人的肩上了，也就是把工作重点从销售转移到了客户服务上，这一点对公司的运营有巨大的影响，首先这个计划让负责具体项目的合伙人承担很大责任，其次总部的角色从控制变成了服务，总部要把公司所有资源整合起来，支撑负责具体项目的合伙人，然后让他们给客户提出好的建议，这个方式是和当时大部分的会计公司的运作方式截然不同。
理想和现实总是相互冲突的，现在的普华在马文看来有一系列关于人的问题，比如内部轮岗，薪酬制度，培训政策，并且普华那时候和其他会计公司一样有一个内部轮岗的政策，其实对客户和合伙人的需求都不尊重。因为他们经常会被调动工作，比如每年6月，几百名合伙人会受到首席合伙人的调遣信，信上这些说道:"我们很高兴的通知你，你已经被派往某某地方工作，本调令从8月1日开始正式生效"根本没有讨价讨价的余地，马文认为这一点由有悖于它信奉的人是一个公司最宝贵的资产的信条，马文虽然无意冒犯但是直接了当的给普华的管理层这样说：“你们不能用这样的做法经营一家专业公司。”
另外马文对员工合伙人的薪酬制度也同样意见很大，他认为制度不够透明，无法让大家知道自己所处的位置，他批评普华内部缺乏良好的评估和提升制度（这一点在许多公司都会有，根本原因在于没有建立完善的薪酬晋升考评制度，所以会用一个偷懒节约成本的方式直接不允许讨论工资来掩盖管理制度的不完善，要知道建立一个完善的薪酬考评制度要花的代价也比较大，但是对于普华来说不是问题）
第三马文对于普华的培训体系，马文也感到失望，尽管在培训专业技术方面还是很不错的，但是马文认为应该不只了解专业方面的知识，而更是要了解商业运作，这样才能正确的评估一家企业的健康状况。（拿到营销咨询上来说也是一样，做营销咨询不光是了解专业以内的知识，而是要学习客户的业务去理解客户的业务，然后在用专业知识去重新设计和想象）
所以要想改变，马文对合伙人进行授权、开展培训、提供支撑，让每一个经理都变成一个主人翁，彻底的改变了普华的组织结构。
马文鲍尔在这个项目中满怀身心的投入，而不是摆出一副咨询大师的架子高高在上，而是作为一名专业人士帮助自己的客户解决所有面临的问题。他深入一线，工作非常努力，他没有把所有的项目文件交给手下人来撰写，而是亲力亲为的参与其中，而你要知道此时的马文鲍尔已经80多岁了，在这之前从来没有一个人为专业公司制定过战略，而马文做到这一点。
四、经过时间的检验，20年后普华依然收益于此次变革
马文在70年代的时候就反对审计和咨询混业经营，这并不是因为会给麦肯锡带来竞争，而是马文认为会计师关于历史的严谨报告与咨询顾问不受限制的假定设想要区分开来，在如今不受限制的“创造性”会计方式的危害已经暴露无遗。
马文和普华的合作为他们留下了一个商业价值观的指南针，即使在普华和永道合并后它仍然发挥着巨大影响力，让他们不去从事一些存在问题的业务，避免了在20世纪90年代其他会计公司那样收到损害，2002年，普华永道把自己拥有6000名员工的咨询业务转让给IBM，消除潜在的利益冲突根源。
