13 怎样用系统能力给人提供确定性

当你说要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。就像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。

产品和服务

在腾讯，不说产品，而是服务。

比如，我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？

其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。

如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种服务，让用户墙上有一个洞？

第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户；

第二个就是做一个打孔机然后借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。

以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的却别。

如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是，如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。

为什么确定性这么重要？我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。

我们为什么会留恋自己的家？因为自己的家是一个确定性的存在。但如果两人天天吵架，动不动就会把离婚、分手挂在嘴边，这就会产生不确定感。 不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。

ATM机的确定性

ATM机提供的确定性就是验证ID之后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。

所以如果问ATM机有什么特点？怎么设计？从答案你就可以分辨出，一个产品经理是不是上道了。

如果让一个不上道的产品经理来说，他就会花过多的时间在ATM机的显性特性上。比如这个ATM机长什么样子，是长的还是宽的，界面是红的还是蓝的，是先出卡还是先出钞，等等。这个产品经理所有的观察和兴奋点，其实只是非常表面的一部分。

刚才说了，ATM机的核心服务是取钱。一台ATM机里要放20万的现金，如果一个银行提供100台ATM机的话，就意味着要把2000万的现金放到外面去。 就是说当你在提供核心服务的时候，也分流了企业的核心资源。

ATM机是红的还是蓝的，这不是服务的本质，我们是需要回到服务本质来看的。

基于这个服务本质我们需要有几个流程：

第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？

这个时候ATM机有两个价值点：

第一个是放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机。

第二个价值点是放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度。

第二步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。

比如，钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤；这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。

第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。

为了保障服务可用，还要做哪些事呢？

最首要的肯定是现金，一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子，是毫无意义的，就像无数个App都做得很漂亮，但用户真正需要一个漂亮的界面吗？不需要。

就像我们在《痛点、痒点、爽点都是产品机会》那一课说的， 用户需要的是即时满足。 我要取现马上给我钱，有源源不断的钱，这个才是最重要的事情。

第四步，维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。 要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉。

第五步，要有客服管理。 比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。

所以ATM机是一个最简单的产品，因为它提供的确定性就是出钞。钱是最简单的产品，为什么呢？因为它没有用户区分，不管男女老幼，只要拿到钱，他就是满意的。

除了钱之外的任何一种商品，可能都是有用户区隔的。男性需求、女性需求、老人需求、孩子需求可能都不太一样。所以ATM机是不需要有用户区隔的，只需要能够保证确定性的供给，用户就会满意。

但即使是这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

如果说每次取钱ATM机可以收两块钱，一台ATM机总体回收成本大概是10年，这就是整体的服务成本。这也是为什么很多公司死了，而一些看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和App依然有旺盛的生命力。因为稳定出钞，这个是最关键的。

持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。

如果你把过多的热情花在了诸如ATM机应该是什么形状的，是红的还是蓝的，可不可以再精美一点，这些显性特性的东西上，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。

所以，准备做一个产品的时候，可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照：

1、你的产品在 点线面体 的什么位置？

2、你提供的是一个什么样的确定性？

3、为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

持续的满足就会产生依赖，不确定的感觉就是伤害。

14  系统效率：小米的效率革命

做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

1、小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。

小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是，小米系统性地搭建了智能效率。

2、当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，先问自己一句“我应该从哪个点建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

15  系统世界观：微信、米聊、陌陌

迭代，就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化，小范围试错。

让互联网产品在互联网上生长。

产品设计要直至人心

版本规划能力是产品经理的重要能力。

判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要害，能不能直指人心。

系统能力让微信赢了米聊

微信2011年1月发布，比米聊晚2个月，二者定位基本一样，应用场景定义为熟人间的通讯工具。

微信刚上线时，只有四个主要功能：

1、导入通讯录；

2、发送信息；

3、发送图片；

4、设置头像和微信名。

备注和黑名单功能是在微信1.2版本才加入的。1.0和1.1版本时，加好友是不需要备注的，因为我不会加陌生人。

微信2.0版本时，用户有400万，而米聊有1000万。所以在微信1.0时代，不管在功能上还是在用户数量上，微信一直在追赶米聊。

但是，微信2.0的时候，很快就追上了米聊，并从此一骑绝尘。

为什么？抛开前端体验，就系统能力而言，微信的运维能力比米聊强的太多。

张小龙在做微信之前，做了10年的腾讯邮箱，那是全国最大的邮箱服务平台。它有一个很强的功能是超大附件，要有强大的服务器功能保证，超大数据定点传输中负载均衡，系统不崩溃。

微信背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量，这样的系统能力建设对于当时创业初期的小米是不可能的。

所以两个前端体验一致的产品，用微信，就会觉得很快，而米聊就会慢、卡，偶尔系统崩溃。两个产品的区别就在这里开始拉开了。

微信、陌陌、米聊的不同路径

微信赢了米聊，仅仅是靠系统能力吗？绝不仅如此。

迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。

微信2.1版本里添加了一个新功能，叫做“好友验证”。2.1版本之前，都没有好友验证。随后2.2版本推出一个核心功能，叫做“查看附近的人”。

戏剧化的是，同一天，App Store上线了陌陌，同时开始了基于位置的陌生人语音社交。

增加了“查看附近的人”功能后，微信的用户从400万达到了2000万，与仍然专注熟人社交的米聊拉开了差距。随后的迭代里，微信3.0推出了 摇一摇 功能。3.0之后，微信用户上亿。

微信的3.5版本，与陌陌也拉开了差距。3.5版本的微信先做了功能前置，加了扫描二维码；3.6版本的微信加了微信公众号。

从3.6版本开始，微信和陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。

微信的迭代其实有两个价值：

1、对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；

2、对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。

16  系统迭代：微信红包的意外与刻意

迭代中，核心功能最重要。

微信的1.0版本，就是一个在熟人之间可以免费发文本和图片的工具。

微信的2.0版本，增加了微信的语音功能和 查找附近的人的功能。到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具。

微信3.0版本的时候推出了扫一扫、服务号，这个点开始，微信开始连接世界。

4.0版本的时候，微信推出了 朋友圈，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。

微信在推出 朋友圈 功能之前，做了两个前置工作：3.5版本加了扫描二维码；3.6版本加入了微信公众号。

这两个前置动作的价值在于，一个普通人的生活其实没有那么多可供朋友消费的内容，如果没有这两个前置功能，朋友圈会非常难看。

4.0版本的时候，你在朋友圈发照片，如果朋友评论，你是没有办法回复评论的。这个功能直到4.2版本才做出来。

这说明什么呢？没有必要憋大招，没有必要把所有功能做好再放出来。

所以产品的核心功能有效比什么都重要，基于核心功能附件的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。

接着就是微信的4.5版本，推出的就是今天的内容公众号，推动了一大批媒体人创业。

微信红包的发布

微信的5.0版本，对微信来说是一个巨大的跃升，就是加上了“绑定银行卡”。

在5.0之前，微信是不沾钱的。如果不加“绑定银行卡”这个动作，没有把微信和钱连在一起，微信就是一个移动版的QQ空间，绝不会成为今天的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。

5.0版本的第一个挑战是什么呢？那时微信已经有了4.7亿用户，大家平时用社交功能已经够用了，为什么要升级到5.0版本，又为什么要把我的银行卡绑在微信上？关于这一点在6.0的版本里再谈—微信红包。但是微信得先拥有绑银行卡的能力，这个能力点是在5.0版本提升的。用“打飞机”的游戏化运营手段，微信完成了5亿用户的升级。

我们自己的人生也是迭代的产物。

从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品及你的人生。

17  系统生死线：猎豹和它的关键任务

阿里巴巴如何定义领导力：把握客观元素，把事情做成的能力。阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死线的能力。

在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。

但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

腾讯用分控能力区分职级

普通员工，明确知晓常见风险。

项目经理，具备风险规避意识。比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃，绕过。

总监，有风控能力。我有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候，我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。

总经理，能操作有风险的执行。常规水域安全但竞争激烈，僧多肉少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高大浪的地方，我有本事跨越大海，带团队去资源丰盛的地方打大鱼。

领导力的核心，是甄别关键任务

面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。

领导力的核心，是甄别关键任务，然后动员大家穿越生死线。