《项目思维与管理关键》
作者：丁荣贵
缘何阅读这本书？
我从2011年开始接触项目管理，先是源自于项目会议上发现不同项目却有相似问题的好奇心，接着又去学习PMP（项目管理专业人士）并取得认证，算是从现场感觉到了科班。但，经历了岁月的打磨，我发现西方以目标管理为基础的项目管理框架很难被公司的同事所接受。东方需要东方的项目管理思维和方法论体系。丁荣贵老师是山东大学教授，多年来从事项目管理研究、也为企业、政府做咨询。或许诚如他在书中所说的这样：
文化，特别是民族文化对人思考问题的方式、行为准则和生活习惯有很大的影响。中国人普遍受儒家文化的影响。按照儒家文化，人与人之间的关系除了敌我关系外，是基于以下五种关系基础上的：君臣关系、父子关系、兄弟姐妹关系、夫妻关系、朋友关系。从这五种关系中我们可以看出，人与人之间缺乏商业关系。在商业行为中，我们常常用这些关系去确定彼此的角色。与竞争对手是敌我关系，彼此之间大有势不两立之势；与上司几乎是君臣关系（原来的政企关系也是如此），不仅在工作中上司有绝对的权力，甚至这种权力会延展到下属的日常生活中……更为普遍的商业关系是朋友关系。因此我们在做生意的过程中需要拉关系、请客吃饭。合同可以不签订就能开展工作，签订了合同也可以不当回事……
从我个人的实践看，如果忽视了这些中国文化的特点，盲目模仿西方的管理思维和方法，终将很难取得管理成效。
我们为什么需要管理、以及项目管理
企业利润的来源在于盈利模式而不是管理。 传统上，企业利润来自于四个方面：政治利润、政策利润、商业模式利润、和管理利润。在这四种利润中，管理利润是最少的。（这里顺便说一句，进入互联网时代后，又新增了社群利润——维护好社群，想卖什么都可以。）管理不能给企业带来利润。那么管理的意义在哪里？
管理的真正价值在于能否快速、低成本和可靠地实现其盈利模式。换言之，管理真正的价值是“提高效率”和“控制风险”。
盈利模式是找到正确的事，管理是把事做正确。
之前看魏巍、朱武祥老师的“商业模式”系列，特别认同其对商业模式的定义：商业模式是利益相关者的交易结构。而丁荣贵老师划时代地提出项目是一种社会网络平台：为完成临时性、独特性任务并满足其各利益相关方需求而构建的社会网络平台。无论是做正确的事、还是把事做正确，都需要充分重视、充分利用利益相关者，将他们与自己绑为一体。魏朱商业模式系列和丁荣贵老师的项目思维正是双剑合璧，属于“利益相关者”流派。
当下大变时代，抱怨、烦躁等负面的心理状态大多来自于混淆了我们面临的环境和问题。环境是我们不能改变的，问题是我们能够通过行为解决应对的。我们需要适应环境变化。方法有三：学习、创新、与合作。无论哪种都是先借由临时性的项目作为开端，逐渐积累和沉淀项目成果为运营的标准动作。项目成了企业的生存方式，丁老师如是说。
社群经济兴起，为了维护社群的黏性，也需要不断用活动、新鲜事来促进。这些其实也都是项目。项目思维，其实人人都需要。
来一次自我思考
阅读是一场作者与我的对话。当我们与人对话时，很少会打开录音机录音，对话结束后又去听录音的。总归是对话中的某些点启示了我们，然后被“添油加醋”形成我们自己的观点。这次，我尝试看完书，沉淀了3-4个小时，不看原文，而总结自己脑海中的观点。
项目的基本单元——任务
从“事”出发，项目是有执行顺序的有限任务集合，把这些任务按顺序执行完，项目便完成了。
“做正确的事”和“把事做正确”
“做正确的事”和“把事做正确”是两码事
一个完成后令人满意的任务应该首先是一个正确的任务：它使目标完成、而目标有助于最终目的的达成。最可悲的无效是无比正确、高效地做了错事，有苦劳、没功劳。
区分好“目的”、“目标”、“手段”这三个概念对管理者来说十分重要。目的是人们希望得到的某种境界，它是人们对某种价值的认可程度。它有一定的方向性，在判断标准上往往含糊、多样。目标则是目的的某个具体表现，它具有明确的特征和判断标准。换句话说，目的可以是一个集合，目标只是该集合中的一个样本。比如，追求幸福是人生的目的，但“幸福的特征是什么”人们却有各自不同的理解，因而，目标也就不一样。达到目标的方法叫手段，同一个目标，一般也会有多种方法，“条条大路通罗马”。
一个简单的任务尚有多个方法完成，更何况更为复杂的项目？切记，认死理、一条路走到黑，是项目管理乃至管理的大忌——完成目标、达成目的才是关键。管理其实就是更快找到“通往罗马”的最优道路，有经验的选得快，没经验的通过试错也能找到。
基本要素
任务的基本要素有：果、人、机、料、法。
果，是成果，是任务要达成的目标，它具有明确的特征和判断标准;
人，就是任务的执行者，一个标准化、自动化的任务完全不需要人的参与，我们常想这样避免人为因素对成果的影响，但可以自动化的任务毕竟还是少数，而将任务自动化本身仍然需要人的参与；
机，是完成从“原料”到“成品”所需的机器设备，比如写这篇文章需要用到的电脑，当然有时不需要用到“机”；
料，是任务的“原料”，写文章需要素材、做衣服需要布料；
法，就是任务执行的方法与手段。
制造企业的生产管理上，人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。环境这个要素很重要需要监控，但是无外乎通过影响“果、人、机、料、法”五个要素来改变任务执行的状态、进而区分不同的任务。
计划与实际
计划与实际的比较，产生偏差，管理的目的之一是消除这些偏差。
管子曰：“朝忘其事、夕失其功”。计划是设置标准、特征；而这些标准与特征需要可衡量，才能在得到实际结果后与计划进行比较。对于任务要素中的“果”，我们制订质量标准、测量规范。另外常用的是对时间的进度管理、和对成本进行管理的预算决算。
接到一个任务，最先提出的问题应该是这个任务是我所熟悉的吗？熟悉才能知道成果是个什么样子，才确定“人、机、料、法”，才能估算时间和成本。如果不熟悉怎么办？要增加前置学习任务，比如阅读、请教专家、参考之前类似的任务等；对任务进行进一步的细分，进一步区分其中熟悉和不熟悉的部分。只有熟悉了的任务才可能做到可行的计划，可行的意思是风险可控、可接受。
成果无疑是最重要的管理对象，而且它是直接呈现、有迹可循的；而时间与成本虽然常被管理者要求，但却很隐蔽，常常被任务的具体执行者所忽视。时间延误了、成本超支了，任务还需要完成。所以执行者先抓成果不足为奇。
“质量-时间-成本”被称为项目管理铁三角，但一个完美的等边三角形并不能令人满意。因为任务（项目）的发起人所处的位置不同，对这三个指标的要求不同。“帝王项目”看重结果，不计较成本和时间，比如建造泰姬陵和金字塔；“官僚项目”看重时间，务必按时完成，对质量和成本不甚敏感，比如献礼工程；“企业项目”则可能更看重成本-质量的平衡。当然，也可能是“三手抓，三手都要硬”——可这往往意味着限制过严、基本无法达成。
认识任务的时间
时间是个总体概念，要分成时间点、时间段。
任务的开始是一个时间点，一个具体的日期和时刻。当物料齐备、人机就位、方法已知之后，任务就可以在任何一个时间点开始。任务的工时是一个时间段、一个周期，任务开始的时间点加上任务工时，自然就得到了任务结束的时间点。这是从前往后排计划的方法。反过来，如果规定任务必须在某个时间点前完成，那么在时间轴上往前推算任务工时便得到了任务最晚开始时间这个点，这是倒推进度。任务得以完成，其实和时间点没有什么关系，而是和工时紧密相关的，时间点是为了提醒我们到了什么时候做个检查——检查什么？任务是否可以开始、是否可以算结束。如果当前时间到截止时间的时长已经短于任务必要的工时，那么无论它是否已经开始，延误都已经造成。认清任务的工时是时间管理的关键，要依靠不断认识人的能力、机器的能力、改善执行的方法和手段。
工期和工时都是时间段，它们容易被混淆。工时是任务执行所需的时间，是增值时间。但如果仅仅给一个任务预留工时，那么基本上所有的任务都会面临延误，因为任何人都不会只有一项任务要完成，我们不得不等待原料、等待人和机器等资源到位、面临资金缺乏，哪怕这些统统没有，我们可能需要分段完成任务，比如写这篇文章，需要在分成几个时间段写作以保证脑力不枯竭。一般，我们给任务定义一个时间段责令其完成，是指工期，而非工时。为了让完成任务的时间压力别那么大，执行者常常为自己争取尽量富裕的工期（大大超过实际需要的工时）。富裕工期带来的松懈，却往往令任务总是没法按时完成。从这个角度说，任何任务的最佳完成时间点是尽快完成（ASAP），而不是一个指定的日期。面对一个指定的时间点，我们倾向于拖延。
工时是很难计算和估计的，但可以从历史统计数据得来范围，并通过设定目标来使人通过改进“果、人、机、料、法”五要素的配合趋近目标、再超越目标。工时不是由一个要素单独作用的结果，而是多重因素共同作用的结果，参看庖丁解牛的故事。
认识任务的成本
有直接花出去的银子，也有看不见的开销。
“果、人、机、料、法”五个要素，其中成果是人机料法作用的自然结果，通常我们需要购买原料产生直接花费，有时也会为使用某个特殊的方法而按产量付费，比如利乐包的商业模式。人和机器的成本则通过时间转化为金钱。培养人学会操作机器、学会方法，也是需要成本的，但我们不计入当下这个任务。人的成本则因为他们可以做的事情和任务太杂，而不能按照工时来计算其费用，通常我们长期支付员工工资再将工资分摊到任务里。
我们还需要为一个任务是否能做而支付成本，政府监管、专利费等等。
当我们只有一个任务
当我们只有一个任务，我们只需要做到：
- 检查原料是否正常
- 检查机器是否正常、人员是否到位
- 检查过程是否执行到位
- 检查成果是否符合要求
任务的执行失控，只在“果、人、机、料、法”上并未符合预期。
项目是关联的多个任务
链接任务成为项目的，是他们的输入（料）和输出（果）。
任务A的输出是任务B的输入，那么两者的关系是串联；任务A的输出和任务B的输出同时是任务C的输入，那么任务A和任务B的关系是并联。我们通过输入、输出，将任务联成网络，自有一套方法去分析由此产生的项目时间、成本、资源要求。这里想强调的是，事有先后，项目所需的人力、设备、资金以及其它资源都不是一下子就要的，而是随着时间推进、任务不断完成而不断需要的。项目团队人员常陷入无谓的焦虑，但没有输入（原料）就算是人机就位又有何用？
如果项目中一个任务的输出既不是项目所需的最终成果，也不能被用于其它任务，那么它就是一个无效、冗余的任务。
项目是任务的集合，也就形成了成果与原料的集合（一部分原料其实就是前置任务的成果）、人力的集合、资源的集合、方法的集合。若把这几个集合管理好，项目顺利完成是自然而然的结果。需要调控的仅仅是抓质量严一点、抓进度严一点还是抓费用严一点的问题。
成果背后
成果的需求和判定有客户、有质量标准。
成果的需求者是客户，在项目中间成果的需求者是内部客户——团队成员。为了明确成果是什么样的，我们需要咨询内部客户；同理，在制定工作任务时也一定要咨询项目团队成员对彼此工作的要求，形成文档。对于不能衡量的需求，我们要保持微笑（意思是呵呵了之）。对于那些对最终成果至关重要的中间成果，我们就叫它们里程碑。
需要注意：成果只有在完成后才可被衡量，也只有完成后才有意义。有的时候团队汇报进度，称某项任务以完成90%，这是没有意义的。没有100%的成果，这项任务应该被记录为0%。这是进度突然失控的原因之一。
要掌握的工具是WBS工作分解结构、QFD质量功能展开。
项目中的人
人多起来，要重视沟通
项目要不要做，由客户和项目发起方决策。
项目计划怎么做，由项目经理决策。
项目实际怎么做，是项目团队的事。
人和人之间要就大量的信息进行沟通，怎么沟通？在中国，就事论事不一定能行，需要用人情，但这不是让大家偷奸耍滑。项目上需要的沟通技巧有谈判、说服、激励、培训、促动等。
怎么选择团队成员？我比较认同丁老师所说的“角色”方案，而不以职能单位的岗位来择人。项目中的每个任务若能高效完成，项目自然也就高效，项目需要的人才做到“原料会辨识、机器会使用、方法能执行”即可，这和人员在哪个职能单位做什么岗位可以完全没有关系。就好像对于战争威胁下的国家，最好能全民皆兵。原本是农夫、屠户、猎户的人通过训练就成了军人。可惜的是，往往企业内的项目成员是由职能单位来培养的，学习了大量项目上用不上的知识，需要的技能却需要在项目上“做中学、学中做”。还没军训，就上战场，这能不危险吗？
资源：成本与就位
这里的资源主要指设备与工具。
项目不养人、不养设备。完成任务所需的人员与设备都是按计划去协调的。很多项目没进度、或者有进度不看，即便有进度管理，很少有将设备的前置时间纳入考虑的。比如说，外部实验设备需要提前多久预约。项目经理和任务负责人需要关注资源的到位情况，对于关键资源更要时刻关注。
方法的集合——组织过程资产
方法用来完成任务，也用来培养人。
除了成果对我们有意义外，规定过程如何执行的文档也是项目的成果之一。虽然项目是独特的，但共性的部分能帮我们节省未来的时间。可惜，多数项目不预留时间给复盘、总结这样的活动，或者做的不到位。
完成一项任务的方法与执行人、所用设备有强关联。也就是说，我们需要注意，方法更新了，一定要配合人员培训；设备更新了，一定要检查方法是否同步修改、人员是否做了培训。
知识分为形式知识和隐性知识，形式知识用陈述语言、数学表达式、规范等表达，容易传播；而隐性知识则是人们的经验，通过师徒制传播。我们需要鼓励从隐性知识到形式知识的表出化，也需要鼓励从形式知识到形式知识的联结化。
其它因素对项目的影响
物有本末，事有始终。
客户可能不了解自己的需求、政治政策可能发生变化、公司部门间的关系、竞争对手的情况等等，这些都会影响项目。我的观点是：要分析这些影响对“果、人、机、料、法”的影响，自然就能分析出风险（未发生）或问题（已发生）在哪里。
大学之道在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末、事有始终，知其先后，则近道矣。
后记
一个人的“项目”，属于个人管理范畴，并不是严格意义上的项目。虽然道理相似、相通。比如写作本文。‘
写作本文可说是极其失败的。输入不到位、拖延、亦缺少对成果的规划和定义。
羞愧……
