（遇见匠人第36篇原创文章）
多元化布局的王兴四处树敌，美团做的越多，敌人就越多。美团发展于团购业务，如今很难用一句话来形容美团，一家旅游企业，一家外卖企业，一家餐饮企业，一家出行企业，一家票务企业，一家新零售企业，以至于很难形容美团的具体业务；或许用一家四处树敌的互联网企业更能形容王兴的野心。
从互联网的几条赛道来看，包括人与信息连接、人与人连接、人与商品连接、人与服务连接；百度与今日头条连接了人与信息，腾讯连接了人与人，阿里连接了人与商品；而人与服务至今在国内没有形成巨无霸企业，被滴滴、携程、饿了么、58赶集、美团在各自领域形成独角兽；王兴主张多元化布局的企业文化，他心中的美团要成为人与服务的代名词。
翻看王兴的创业经历，他模仿了3个美国巨无霸商业模式：校内网模仿了Facebook，饭否网模仿了Twitter，美团模仿了Groupon。创业初期因资金短缺把校内网卖给了陈一舟，更名人人网后上市；饭否网银因政策监管被迫关停，错失微博崛起；美团已发展为团购领域的独角兽，依然走在连接人与服务的路上。
校内网：中国版Facebook赴美上市
2002年，国内互联网迎来爆发，王兴与清华室友王慧文探讨做一款用互联网实现部分功能的可穿戴设备；后来，随着王兴去国外学习，项目也随之搁置。
在美国学习的王兴看到互联网的崛起，意识到国内存在巨大的机会；王兴毅然决然中断博士学业，选择回国创业。
王兴回忆时谈到：“当时除了想法和勇气外，一无所有，我读完本科就去了美国，除了同学没什么社会关系，回来后找到了一个大学同学，一个高中同学，三个人在黑暗中摸索着开干了。”
王兴回国后做的第一个项目叫“多多友”，简单尝试后项目就失败了；第二个项目针对海外的朋友做了“游子图”；两个项目基本死在了娘胎了。
在经历了项目受挫后，看到美国的Facebook已经引领欧美，王兴看到了希望，开始进入SNS领域，于2005年创立了校内网。
2006年年初，竞争对手蜂拥而至，纷纷布局校园SNS领域：陈一舟的千橡做了“5Q网”；人大的“eDorm”；北航的“ooface”；中山大学的“亿友”；耶鲁归来的张帆夫妇做了“占座网”。
王兴意识到若想赢得校园SNS这场战争，校内网就需要大量资金；王兴带着商业计划书跑遍了帝都的投资机构，见了不少投资人，最终融资失败。校内网因为没有成功融资而陷入财务困境，被迫出售。最后不得不接受千橡集团陈一舟200万美元的收购。
陈一舟将校内网与5Q网整合成人人网，被誉为中国版的Facebook于2011年赴美上市。
饭否网：中国版Twitter也就此止步
卖掉校内网，对于王兴来说，是一种解脱，也是一种蜕变。
2006年，大洋彼岸的美国诞生了Twitter，一个只能发送140个英文字母的微型博客。这个微型博客吸引了王兴的目光。
2007年，王兴推出了饭否网；两年后，饭否网积累了上百万的注册用户。在汶川大地震新闻事件上，网民通过饭否网迅速地分享消息。饭否网快速、高效的传播方式，埋下了祸根，“控制话语权”触动了政府敏感的神经，网络信息没有得到筛选净化，这会使饭否网局面失控，倾向于采取激烈的手段来阻止信息传播。
在新疆“7·5事件”爆发后，由于饭否网上敏感的信息；2009年下半年，饭否被有关部门非正常地关闭。
饭否网被关闭后，新浪、腾讯、搜狐等门户网站先后推出了微博客，新浪微博成为率先突围，众多前饭否网用户被迫转移到新浪微博。中国版Twitter也就此止步。
王兴与马云闹翻，美团垄断O2O
校内网和饭否网双双失败后，王兴总结失败，获取经验；作为一家公司CEO，第一，设定公司目标和总体战略，并确保传达给执行相关者。第二，招募并留住最优秀的人才。第三，确保公司有足够现金流。
王兴重新出发，看到国内团购的市场，果断创办美团网，凭借“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务文化迅速杀入国内团购领域；创业初期就获得了种子轮的天使融资。
美团经过了百团大战后，2015年合并了大众点评，成为O2O领域的独角兽；新美大合并后，王兴与美团的投资人马云关系出现了裂痕，阿里退出美团，投资饿了么，与百度外卖形成外卖领域的三足鼎立。
随着饿了么收购百度外卖，外卖市场呈现了双双争雄之势，美团外卖与饿了么大战还在上演，背后是腾讯和阿里之争。
美团VS携程
随着携程收购蚂蜂窝，投资途牛，合并去哪儿，在OTA领域，携程基本形成了垄断。随着同程和艺龙合并，OTA市场逐渐被同程艺龙瓜分；让携程雪上加霜的是美团也布局OTA市场。
美团在官方高调公布的间夜量从2016年1.3亿跃升到2017年的2亿。王兴在采访时称：酒旅业务，美团的间夜数已经超过携程，估计在1-2年，美团会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。
美团的OTA布局逐渐威胁到携程的生命线；美团以高频需求的餐饮切入，获客成本在3-5元，携程高达50-100元；用户在使用完美食后，美团可以推荐附近的旅游和宾馆，再加上美团出行，衣食住行，场景匹配；给亲子游、周边游带来更多机会。
携程和美团都是流量平台，流量属性却各有不同。美团点评用户以本地服务为主，加上外卖业务的爆发，用户打开美团频次越来越高。反观携程，不断并购，垄断了OTA领域，将行业流量都攒在手中，可用户只有商旅在出行时才需要打开携程，流量相对较少。
美团点评利用自有海量资源链接酒店和消费者，帮助酒店进行预定、房态、评价、团购、财务等管理，并通过美团大众的大数据，为酒店提供运营方案建议。
面对跨界对手，携程需要迭代产品，提供更好的体验；而美团希望切入OTA市场，满足美团用户的旅行一系列服务需求。携程与美团必有一战，不管未来如何，受益的是消费者和旅游行业。
美团VS滴滴
当滴滴与Uber中国合并后，滴滴以为可以结束出行补贴价格战，使共享出行走向正规化；万万没想到的是，滴滴正筹备国际化，美团这个意料之外的敌人打破了出行领域的宁静。
2017年初，王兴正式宣布美团在南京进入网约车试点。刚刚结束百车大战，美团又引爆了第二次出行大战，这次对手引来了蔚来汽车、首汽约车、摩拜、神州，而这次不仅仅指向网约车，从新能源到无人驾驶，这次战争好像是一场汽车产业革命，都想掌控城市出行的话语权。
美团主要布局一二线城市，服务美团用户看电影或吃美食的出行；美团在南京试睡期间抽成8%，如今推广了北京、上海、杭州、成都、厦门等城市；以“零抽成”来对抗程维的滴滴。
网约车之争，美团有先天的流量优势和线下推广运营优势；美团在前期通过补贴的方式服务美团用户，美团基于位置的服务，美团打车为美团生态链服务。
王兴认为商业竞争的格局是动态的，并没有所谓的终局，竞合关系将成为常态。王兴觉得现有网约车并不能满足用户的需求；所以在滴滴一家独大的情况下，美团还要进军网约车市场。
当有人问到王兴美团打车是否会持续打价格战时，王兴谈到：滴滴快的烧钱补贴是为了教育乘客、司机来普及网上支付，如今市场已养成习惯；美团不靠烧钱烧赢，应该提供更好的C端、B端体验，和更好的产品结合。
团购作为O2O上半场的标志性和支柱性业务，也正在逐渐走向死亡。靠团购起家的美团，已不再提团购，取而代之的是，借助团购培养起来的用户，继续为他们提供各种各样的服务，高频和低频配合，希望能黏住用户。
美团的多元化扩张，四处树敌；如今，半壁互联网都是美团的敌人。王兴并不这样认为，美团是一家客户为中心的公司，王兴多元化扩张就是为用户提供吃喝玩客一站式服务。
王兴从千团大战中意识到，要想在商业中胜出，就要和消费者站在一起。美团的多元化布局是王兴实现连接人与服务的梦想。
多元化的布局有点类似建造生态圈，通过美团点评，连接每个人的生活服务需求；如美团打车，可以将外卖、快递进行整合，实现一个生态化反的系统。
我一直不看好美团的多元化布局，毕竟在美国很难找到类似的商业模式；在中国，乐视已经成为了先驱；我欣赏腾讯的开放生态，把专业的领域交给专业的团队，任何公司都需要在垂直领域做深做透，多元化布局也许会使自己马失前蹄。
美团的和平时期已经结束，新一轮的战争即将上演。
