互联网时代市场瞬息万变，为了能更快响应市场需求，2016年底部门进行了一次整体的组织结构调整：
1、成立了架构和PMO组
2、功能测试人员从原来的职能型组织结构过渡到响应更快的开发团队负责制；
新建的PMO团队中有QA和之前的业务线测试负责人，我的岗位职责也从过去的测试负责人转变为PMO团队负责人，在部门进行职能转型的同时，个人的职能也在转型之中，如何改变过去的工作思路顺利转型，达到组织赋予的职责，这是一个艰巨而有挑战的任务，让我们既兴奋又紧张。
我眼里的“PMO”
在职能转型的路上，首先我们要清楚什么是PMO，才能追本溯源真正做好转型的工作，实际上PMO（Project Management Office ）概念并不陌生，顾名思义：项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，通常主要职责有为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等。
然而说起PMO通常让项目团队第一印象带有抵触情绪，认为PMO不熟悉业务流程和技术，只会要求项目组提交形式化的材料，简单的做对与错的审批和监管，不能帮助项目解决问题反而徒增障碍。甚至在很多企业，公司的领导层也认为PMO人员没有具体产出，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。为什么会有这样的负面印象？一方面与工作方式相关，传统的PMO是偏向事务性的事后审计工作形式，这种形式难免让人觉得不足以信任；另一方面与人员观念有关，传统的PMO一般是职能管理岗还没有做好服务意识的转变。
项目管理强调“方法论”，这是PMO最重要的工作之一，而近些年出现了很多反对的意见，汇总起来主要集中在：方法论过于学术化，死板、僵化不能真正适应市场化、方法论影响效率本身不产生价值。对于这个看法个人并不认同。方法论是战略性纲领，没有方法论就像带兵打仗没有方针，最终也难以取得胜利，我们要做的是如何让“方法论”这头大象能在组织内“跳舞”，而不是让组织被它限制，有这样的反对意见来源于已经死去的项目得到的反推结果，而这些失败的案例通常都是在具体执行时没有考虑企业实际所处阶段，使形而上学式的落地方式动作变形导致的结果。究其根源这是在传统的项目管理中，PMO与具体项目团队是脱离的，通常是通过各种参考课本类似PMBOOK参考推出的流程和标准制定，正因为使用的是通用的方法论没有结合具体情况考虑，导致无法真正在企业真正落地，大家把反对形而上学理解为反对“方法论”，从而推导出PMO无用，实际上这是一个误解。
PMO要从所在组织的具体情况出发，找到快速融入组织、开展工作的最佳实践路线图。项目管理的“铁三角”时间、成本、范围，传统的项目管理通常是以在这三个约束条件下保证进度正常，项目能如期交付为目标。而随着项目管理的发展到2.0时代，它的核心价值观有了很大的改变，项目管理大师哈罗德·科慈纳在《Project Management2.0》中，描述了很多在具体实施时与过去项目管理的区别，例如不再强调文档的数量、客户参与作为强制要求，同时也提出了要求软件工具要方便易用等，总结来说就是强调了项目是否完成不是重要的，重要的是产出的可交付结果真正产生价值，所有的项目具体实施过程围绕这个核心思想进行优化和分解。最终项目管理从直接培养PM投入到各个项目组监工，以人治的方式，发展到以最佳实践路线为方向，PM作为可复制的项目最佳实践教练参与到项目中去，真正让“方法论”变成可落地的方案实施，最终协助团队提高效能，并按组织要求完成项目应达到的商业价值。
“互联网+”时代的PMO
2012年我通过了PMP的认证，我司在行业里算是最早一批重视项目管理的企业，从2010年前就开始组织公司范围的项目管理培训和认证，那个时候获得一个认证感觉就是增加了一层光环，企业级的PMO组织凤毛菱角，即便有也大多是在探索阶段并没有实际产出，整体说起来PMO还被看作是一个舶来品，大家觉得挺好想要往这个方向做，但是并不确定是否能本土化，也就是在那个阶段联动也尝试过公司级的PMO，然而就像大部分公司那样由于那个时代的各方面局限性没有下文，犹如雨后春笋一般出现在各个公司，又于落叶般退出舞台，一时间江湖纷纷传言“PMO没有成功的”。然而从2015年开始，好像一切又悄然的发生了变化，企业经过了前面一轮的尝试对于项目管理不再陌生，以至于各种相关的项目管理培训在企业内部也没有了从前火热的市场，但是各个大企业的企业级的PMO又开始出来崭露头角，出来展示取得的显著成绩，在企业高速发展期，能存活下来的PMO必然是要求发展速度更快，在“互联网+”时代的PMO，没有成功的，只有适应企业自身特色的，没有倒下的那一批PMO，实际上已然找到了自己的路。
在“互联网+”这个高速发展的时代，PMO也越来越受到重视，也越来越多地公司成立了PMO，这里面有很多的互联网企业，名称可能不一样，项目管理部、项目管理能力中心、卓越中心、工程效率部等。名称的不同和变化，也反应了PMO的发展， PMO从过去关注项目完成转换成了关注效能和商业价值，从最初重点做项目管理提供工具和方法，到整个部门乃至公司的运转效率提供整体的解决方案，从职能团队转型为服务型团队（团队除了输出工具、PM，还有一个重要的卓越中心输出，包含工具链、交付经理、内部教练咨询等），甚至到现在团队可以对外输出提供企业级咨询服务，从团队工作面的拓展到团队成员能力的提升，中间的跨度通常3-5年的时间，相比起传统的职能部门发展的速度是非常迅速的，在互联网时代，一切都可能被颠覆，PMO缓慢发展的前提是不存在的，公司在高速发展，PMO必须跟上甚至要超过公司的速度，才能更好的履行职责。
那么PMO如何做才能适应时代的要求呢？在初建期要做的重点需要放在PMO队伍、流程建设和信息化建设上，必须要做好系统整体规划，并行开展。所以对于PMO有很高的要求，必须要有系统和IT思维，能规划还要能具体落实。因此对于PMO团队成员的数量和质量的约束是尤其重要的，行业内存在PMO成员与所服务团队的成员比例超过1比1000以上，每年超过50%以上的淘汰率，对于人员要求的高度由此可见。
当然我们强调快速发展的同时，也应该看到发展是需要积累，包括时间的积累和能力的积累，例如对于PM的培养、知识整理、文化形成、工作习惯的改变等等都需要时间。从大多数公司的实践效果看，PMO队伍的培养需要投入资源和时间，这与企业的体量有关系，应该尽早开始。而制度、流程、信息系统建设一定要快，需要PMO尽早规划通常1-2年内完成，最快的也有1年内完成的。对于PMO团队成员数量和质量的约束，大部分企业都会面临，所以PMO团队在工作的方式需要做相应的策略，在此基础上最先开展见效最快、效率提升显著、资源投入少的工作，而流程建设、信息化建设这两项工作正好能满足这个要求，这也是为什么初建期要重点做的原因。
摸着石头过河
对于职能型架构为主的组织而言，项目信息基本是按照职能团队分布，采取人工收集汇总的方式，这种方式在组织规模发展到一定阶段后， 容易出现详细信息不能实时透明呈现的情况，从而导致信息孤岛现象，不仅增加沟通成本，也会带来了高效运作的障碍和困难，同时无法有效提供跨部门、跨团队、跨系统的闭环管理，也正是因此，在公司领导的支持下，电商产品技术部在2016年底作了职能的调整，建立了PMO团队。这是一个很大的挑战，不同的组织对PMO的职能要求是不一样的，初级PMO对团队提供单向支持，比如提供工具模板、组织培训等，主要是协助作用。高级PMO对共性问题进行分析解决，推动和促进团队效能的提升。那么对于我们这个PMO该如何定位，并怎么发挥作用？
工作的职能从过去技术实施团队变成了服务输出团队。这个改变实际上也反应了组织上对于PMO的定位，需要站在更高的角度考虑和解决问题，而怎么做？能做到什么程度？才决定了PMO的位置，既是对我们PMO的考验更是一次难得的机遇。
在PMO建设初期，人、财、物有限的情况下，需要把重点放在PMO团队建设、流程建设和信息化建设上，这是行业规律，也是我们团队摸索前进的思路。
PMO建立的工作职责和工作思路
一、PMO工作职能
PMO工作围绕“三大体系两大能力”开展：
1、质量管理和规划职责：负责制定和规划流程和制度；建立质量体系、培训体系和考核评价体系；通过信息化手段培养和打造与业务发展相适应的灵活项目管理能力，并帮助架构团队实现和推进持续交付能力。
2、PM实施：负责研发过程推进落地，参与到重点项目中，提供专业的项目管理支持和服务，帮助项目经理达成目标；向技术团队输出培训和咨询服务，并能提供考核和评价数据分析结果及报告，推动过程改进和优化。
二、工作思路
PMO的工作目标需要在组织有限的资源下发挥最大的价值，提高组织生产力，从而协助组织完成目标实现价值。明确了工作目标，围绕生产力关键词---效能 ，工作思路分解为四个方面：
风险前置：建立健全质量体系，梳理和简化流程，落地实践引入管理规范和评价考核标准。
持续交付能力建设：工具化和自动化建设，打造快速反馈持续交付的流水线。
灵活：按照成熟度和业务特性进行进行管理，鼓励在可控范围内进行灵活高效的业务线和项目管理
约束：过程可操作的质量标准和效率指标落实
清楚了思路，拆解到具体落实到五个维度的重点工作：
质量和过程管理：建立切实可行的质量保证和过程改进机制，确保产品质量的持续改进
度量标准制定和落实：可落地的评价标准和规则建立，可视化工作数据化呈现
人员培训和能力培养：推动部门内的各岗位资源整合，建立成体系化的培训机制，知识库和工具平台建设
持续交付能力：推进Devops，打造持续交付能力，建立“统一防护”型团队
项目管理能力：方法、工具和手段多维度提升项目管理能力。
流程和信息化建设在具体工作中落实
具体落实过程中，不能为了建设而建设，单纯的流程和信息化建设非常容易脱离实际，走向形而上学。在领导的指导和团队不断探索中，我们找到了以下突破口和抓手：生产缺陷、性能提升、过程管理、质量管理、协同工具、持续集成、Devops以及重点项目跟进。通过在这些突破口中引入流程和信息化，以使其达到最大化效益。截止目前工作落实情况如下：
生产缺陷管理：在jira上建立生产缺陷管理库，通过产品上线验收问题收集、业务线监控报警（自研短信预警系统）、线上产品运营问题反馈，三个阶段不同的问题反馈渠道，全方位汇总生产问题，针对生产缺陷问题进行按月分析，及时发现问题，并制定方案跟踪解决问题。
性能提升：协助性能监控平台在电商产品技术部的推广，以及数据库和应用性能问题的解决（自研数据库和应用性能监控平台），截止目前已经针对企业版和运营平台应用的性能问题进行了整改，预计Q2完成。
过程管理：在过程管理平台上（自研平台目前具备提测和测试过程管理能力）进行研发过程的管理，从工单、开发提测、测试过程数据多维度收集厌烦过程数据，并按月进行分析和总结，及时发现过程中问题不断进行优化和改进。
质量管理：建立质量标准，搭建sonar代码质量平台，通过自动化的方式快速的检测代码质量，按月进行质量扫描，通过不断的代码质量优化，提升整个产品质量。
协同工具：信息化建设的重要手段，解决信息同步和透明化的需求，提升沟通和协作效率，Q1完成工具的调研工作，Q2完成在产品技术部推进协同工具“禅道”的实施和落地。
持续集成和Devops：持续交付能力打造的两大核心基础能力：持续集成和开发运维一体化建设。Q1完成方案的调研和建设，Q2完成持续集成基础能力和框架搭建，并在付款业务上完成自动化测试能力的建设以及持续集成流程在具体研发过程中的落地；同时在企业版和Saas上实现Docker容器化一键部署能力。通过完善基础能力和由局部试点到全面推广这种策略不断推进持续交付能力的落实。
重点项目跟进：通道建设和Saas项目跟进，负责管理和协调，沟通、协商、解决各种矛盾和冲突，协助和支持项目经理推进项目进度达到项目目标。
PMO的工作一点点步入正轨，当然实际工作并不一帆风顺，如何把握好工作的度，也需要不断的探索和纠偏，做不好容易虚变成形而上学，做得太分散容易没有重点看不到效果，在实践中只能不断试错和推进，只能说在趟平各种坑的同时，积累了前进的经验，让我们有信心去迎接接下来的各种坑。
