项目章程是项目推进的起点。
项目实施路径、工具和技巧，它明确了项目实施的步骤、交付物、审批流程、相关工具等，强调的是【做事逻辑】；
而项目章程则是【成事逻辑】，它从总体上明确了项目目标、范围边界、实施节奏、资源投入（产品及供应商）、激励资源，风险及防范，更为关键的是，授于了项目经理职权。
如何让团队成员的力出一孔，除了统一思想、统一语言、统一标准、统一行动外，还需统一目标；目标应进行量化，可测量。
综上所述，成功推动一个项目，不仅要有做事逻辑、也需要成事逻辑，总结如下:
1、定目标
统一了目标，给团队成员指明了共同努力的方向。项目的目标可以包括省人、提效、降本等，也可以分解到具体的业务指标，如交期、取单等。
目标一定要分解到具体的支撑动作、成员，让项目组成员为各自的目标去奋斗，汇聚最终达成项目的目标。
2、明职责：
项目成员往往来自跨部门，职能领导的话语权历来较高；如何提升项目经理的影响力，核心就是要授权，使项目经理有资源的调配权力。
当然，项目经理也要提升自身的软实力，敢于担当，勤于沟通，通过自身的专家影响力带动更多的人。
3、遵规范：
项目需按既定的实施路径推进，交付物遵循质量标准。
4、用工具：
用好项目管理工具，如产品及供方选型表、核心需求列表、需求跟踪表、问题闭环表等。
5、定激效：
不患寡而患不均，激效的制定，一要看目标的贡献度；二要看工作投入量；三要看项目过程中的表现（如出勤率、任务及率等）
目标贡献度核心在于目标的量化和分解、承接；工作投入量就要评估实施路径中，以里程碑交付物为核心基准进行测量。
所以，项目章程是项目管理的牛鼻子，是项目实施的起点。它确定了项目实施的起点，也是项目成败的关键。
关于项目管理的完善，走了三个阶段，过程有较为深刻的体味，我们从见事，最终到见人：
第一阶段：项目要管好，核心是要把需求理清楚（核心需求列表，并将每条需求责任到业务与IT），控制需求变更率（核心需求变更表），问题闭环表，功能使用率（确保项目用起来）、好评使用率（确保项目用好）、里程碑进度监控表（确保项目按既定计划推进）等；
并分两大块定期通报：业务IT通报整体（体系所有项目），关键用户通报单个项目；这个阶段我们思考的是将项目成功、风险的要素归纳成管理报表，确保信息受控。
第二阶段：我们意识到项目经理是推动项目成功的关键，所以，设计了项目质量评分表，核心从项目进度、质量等维度细化，进行项目评分排名，让项目经理按规范要求推进项目。
我们的视角从第一阶段到的事，到第二阶段的人。
第三阶段：给项目经理的压力同时，要给予其资源和权力，于是想到要推动项目章程的设计，抓牢项目管理的牛鼻子。从做事逻辑上升到成事逻辑。
项目管理不仅需要术和法，也需要道，能否顺利推进，还需要些江湖和人性。
