Victory won”t come to me, Unless I go to it

                                                                                                                                                ---- Marianne Moore

     在如今的社会中，激烈的竞争，快节奏的生活，纷繁复杂的社会现象，太多人都急切的追求成功，但是殊不知大部分人，其实整个项目运作当中根本不知道自己的问题出现在哪里，看完以下这边文章讲述了商业模式几个重要的板块分布（同时也适用于个人发展画布图） 或许你对自己的模式会有更清晰的认识。

， 以下截图的就是一张商业模式的画布分布图，一共九大板块分别（Customer segments客户细分、Value propostitones 价值主张、Channels渠道铺路、Customer Relationships客户关系、Revenue  streams收入来源、Key resources核心资源、Key activities关键业务、Key partherships 重要合作、Cost structure 成本结构、）

客户细分（Customer Segments）

客户细分这一模块描述了一家企业想获得的和期望服务的不同的目标人群和机构，客户群体的画风有不同的方式

1;大众市场

 这种大众市场商业模式不会区分客户群体，他们的价值主张、分销渠道、客户关系聚焦一个庞大的、有着广泛的相似需要和问题的客户群，这种商业模式常见于消费电子产业

2;小众市场

其价值主要分销渠道和客户关系皆是根据某一小众市场的具体需求量身打造。这样的商业模式常见于供应商一采购商关系中，如很多汽车零部件制造商强依赖来自主流汽车制造商的采购

3：求同存异的客户群体

如瑞信信贷集团从它庞大的客户群众划分出以下两个群主；个人资产在10万美元以下的群体，和个人资产超过50万美元的一个小众市场，这两个群体的客户有着相似却不同的需求和问题，这一划分也影响着瑞士信贷集团的商业模式中其它板块，如价值主张、分销渠道、客户关系以及收益来源。

4：多元化的客户群体

一个面对多元化客户的组织服务的是连个需求和问题迵异的客户群体，例如，2006年亚马逊（Amazon.com）决定通过销售“其”云计算服务来使其零售业务多元化：在线存储空间和服务器点播使用。至此，亚马逊开始了面向一个全新的客户群体的自我塑造-互联网公司，即提出了一项全薪的价值主张，这一多元化改革的战略依据在于亚马逊强大的IT设备，可同时满足他们的零售商终端和新的云计算服务业务

5：多边平台（多边市场）

有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体，比如一家信用卡公司，既需要一个基数庞大的持卡人群体，又需要一个庞大的接受卡片的商家群体。

Valu propostitions(价值主张)

每一个价值主张就是一个产品和（或）服务的组合，这一组合迎合了某一个客户群体的要求，从这个意义上来说，价值主张就是一家公司为客户提供的利益和集合或组合

1;创新

 有的价值主张满足的是客户之前未曾察觉的全新的需求，因为之前并没有类似的产品和服务存在，但并非总是与科技相关，例如合乎伦理的投资基金之类的产品就无关乎新科技。

2：性能

改进产品和服务的性能是一项传统而普遍的创造价值的方式。例如之前的更快速的PC，更大的磁盘存储空间和更好的图形显示都未能在用户需求方面促成对应的增长，

3：定制化

定制化磁盘和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。近几年来，大规模定制和参与制作的概念显得尤为重要，这个方法允许定制化产品和服务，同时还可以利用规模经济优质

4：设计

设计是一个重要但又很难衡量的要素，产品可以因为优秀的 设计脱颖而出，在时尚和消费电子产品工业，设计是价值主要中一个特别重要的部分。

5：品牌/身份地位

客户可而已通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。

6：价格

以更低的价格提供同质话的价值是满足价值主要对商业模式的其余部分更重要的含义。

7成本削减

 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法

8;风险仰制

当客户购买产品和服务的时候，帮助客户仰制风险也可以创造客户价值，对于二手汽车买家来说，为期一年的服务担保规避了在购买后发生故障和修理的风险。而服务品质级别担保书部分仰制了由买方承担外包IT服务所要承担的风险。

9：可达性

把产品和服务提供给以前触及不到的客户是例外一个创造价值的方法，这即可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之，

10：便利性/可用性

是事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，苹果公司的Ipod和ITunec为用户提供了在搜索，购买、下载和收听数字音乐方面所未有的便捷体验，现在，苹果已经主导了市场。

渠道通路（Channels）

渠道通路构造用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张

渠道具有5个不同的阶段，每个渠道都能经历部分或全部阶段，我们可以区分直销渠道，也可以区分自有渠道和合伙伙伴渠道。

客户关系（Customer relationships）

客户关系是构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型，企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系模型，客户关系范围可以从个人到自动化，客户关系可以被以下几个动机所驱动客户获取/客户维系/提升销售额（追加销售）

1: 个人助理

 这种关系类型基于人与人之间的互动。在销售过程中或者售后阶段，客户可以与客户代表并获取帮助。在销售地点，可以通过呼叫中心，电子邮件或其他下手方式等个人助理手段来进行

2：专用个人助理

这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，它是层次最深、最亲密的关系类型。

3：自助服务

在这种关系类型中，一家公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件

4：自动化服务

这种关系类型整合了更加精细的自动化过程用于实现客户的自助服务

5：社区

目前各公司正越来越多利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。许多公司都建立了在线社区，让其用户交流知识和经验，解决彼此问题

6：共同创作

许多公司超越了与客户之间传统的客户-供应商关系，而倾向和客户共同创造价值。亚马逊书店就邀请顾客写书评，从而为其他图书爱好者提供价值。

收入来源（Revebue  Streams）

 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体找那个获取的现金收入（需要创收中扣除成本）

以下是一些可以获取收入的方式

1；资产销售

最为人熟知的收入来源方式是销售实体产品的所有权，亚马逊子线销售图书、音乐、消费类电子产品和其它产品。

2：使用收费

这种收入来源于通过特定的服务收费。客户的使用的服务越多，付费越多，例电信运营商可以按照客户通话时长来计费

3：订阅收费

这种收入来自销售重复使用的服务，一家健身房可以按月或按年以会员制订阅方式来销售健身设备的使用权，

4：租赁收费

这种收入来源针对某个特定资产在固定时间内暂时性排他使用权的授权。对于出售方而言，租赁收费可以带来经常性收入的优势。例zipcar.com提供了一个很好的例证，该公司可以让客户在北美各大城市按小时租车。Zipcar.com的服务导致许多消费者决定租赁而不再购买汽车。

5：授权收费

这种收入来自受保护的知识产权授权给客户使用，并换取授权费用。

6;经纪收费

这种收入来自为了双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金。

7：广告收费

这种收入来源为特定的产品，服务或品牌提供宣传服务，传统上，媒体行业和会展行业均以此作为主要收入来源。

每种收入来源都可能与不同的定价机制，定价机制类型的选择就产生收入而言会有很大的差异，定价机制有两种主要的形式；固定定价和动态定价

核心资源 （Key Resources）

核心资源用来描绘让商业模式有效运作所必需的最重要因素

核心资源可以分为以下几类

1：实体资产

实体资产包括实体的资产，诸如生产设施、不动产、起床、机器、系统、销售网点和分销网络等，沃尔玛和亚马逊等零售企业的核心资产就是实体资产，且为资本集约型资产。沃尔玛拥有庞大的全球店面网络和与之配套的物流基础设施。亚马逊拥有大规模的IT系统、仓库和物流体系。

2：知识资产

知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库，这类资产日益成为强健商业模式中的重要组成部分，知识资产的开发很难，但成功建立可以带来巨大价值

3：人力资源

任何一家企业都需要人力资源，但是在某些商业模式中，人力资源更加重要。例如，在知识密集产业和诚意产业中人力资源是至关重要。制药企业，例如诺华公司，在很大程度上依赖于人力资源，其商业模式基于一批经验丰富的科学家和一只强大娴熟的销售队伍。

4：金融资产

有些商业模式需要金融资源仰或财务担保，例如现金，信贷额度或用来雇用国际雇员的股票期权池。电信设备制造商爱立信提供了一个在商业模式中利用金融资产的案例，爱立信可以选择从银行和资本市场筹资，然后使用其中的一部分为其设备客户提供卖方融资服务，以确保是爱立信而不是竞争对手赢得订单。

关键业务（key Activities）

关键词业务构造模块用来描绘未来确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情

关键业务可以分为以下几类

1：制造产品

这类业务活动涉及及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。制造产品这一业务活动是企业事业模式的核心。

2：问题解决

这类业务指的是为了个别客户的问题提供新的解决方案。咨询公司，医院和其它服务机构都是与平台的关键业务是问题解决。它们的商业模式需要知识管理和持续培训等业务

3：平台/网络

以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的，网络服务，教育平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。Ebay的商业模式决定了公司需要持续地发展和维护其平台ebay.com网站。而visa的商业模式需要为商业客户、消费者和银行服务的visa信用卡交易平台提供相关的业务活动。微软的商业模式则是要求管理其他厂商软件与其windows操作系统平台之间的接口。此类商业模式的关键业务与平台管理、服务提供和平台推广相关。

 重要合作（Key  Partnerships）

我们可以把合作关系分为以下四种类型；

1：在非竞争者之间的战略联盟关系

2：竞合：在竞争者之间的战略合作关系

3：为开发新业务而构建的合资关系

4：为确保可靠供应的购买方一供应商关系

以下三种动机有助于创建合作关系

1：商业模式的优化和规模经济的运用

伙伴关系或购买方一供应商关系的最基本的形式，是设计用来优化资源和业务的配置。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的，优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关键通常会降低成本，而且往往涉及外包或是基础设施共享

2：风险和不确定性的降低

伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟在在另外一个领域展开竞争的现象很常见。例如，蓝关-一种光盘格式，由一个世界领先的消费类电子、个人电脑和每天生产商所构成的团体联合开发。该团体合作把蓝光技术推向市场，但是个体成员之间又在竞争销售自己的蓝光产品。

3：特定资源和业务的获取

很少有企业拥有所有的资源或执行所有其商业模式所要求的业务活动，相反，他们依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来拓展自身能力。这种伙伴关系可以根据需要，主动去获取知识、许可或接触客户。

成本结构（Cost structure）

很自然，在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此，区分两种商业模式成本结构类型会有更多帮助，即成本驱动和价值驱动（许多商业模式的成本结构介于这两种极端之间）

1；成本驱动

 成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能底降低成本。这种做饭的目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低价值的价值主张、最大程度自动化和广泛外包，廉价航空公司，如西南航空，和瑞安航空公司就是以成本驱动商业模式为特征的

2：价值驱动

有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的，豪华酒店的设施及其动刀的服务，都属于这一类

成本结构有以下几个特点

1：固定成本

 不受产品或服务的创业业务量变动影响能保持不变的成本，例如薪金、租金、实体制造设施。有些企业，比如那些制造业的公司，是以高比例固定成本为特征的。

2：可变成本

伴随商品或服务产出的业务量而按比例变化的成本。有些业务，入音乐节，是以高比例可变成本特征

3：规模经济

企业享有产量扩充所带来的成本优势，例如，规模较大的公司从更低的大宗购买费用中受益，随着产量的提升，这个因素和其它因素一起，可以引发平均单位成本下降

范围经济

企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。例如，大型企业，同样的营销活动或渠道通路可支持多种产品。

例：

商业模式就是讲诉一个独特的价值链创造价值的好故事。商业模式（BM）是战略管理的一个组成部分，BM画布搭建了0个要素框架来从一个角度描述价值链。商业模式不是战略，它解决了如何创造价值（如何赚钱）的问题，但是缺少战略管理中的竞争优势这一环，没有解决如何在见证者获得竞争优势的问题，一个好的商业模式可能很快被竞争对手复制，而使企业失去竞争优势，而一个好的差异化战略加上有效的执行确保在同一个商业模式下获得比竞争对手更好的业绩（价值创造）。希望不同的人看完这篇文章有不同的收获。

附：摘录对商业模式创新的建议

1:.获得高层管理者的支持；商业模式创新并不是在公园散步那么简单

强调新的商业模式能为公司带来的益处，提高高层人员对商业模式创新话题的认识

介绍行业内外最成功的商业模式创新的实例，生动的案例往往是最重要的开阔眼界的工具

持之以恒。对商业模式创新重要性的理解不可能一蹶而就。

2:建立一个多元化的团队，单打独斗不可能开发出新的商业模式

商业模式创新需要跨职能的协作，尽最大努力整合具有不同背景和来自不同部门的员工

确保所有人对商业模式的意义达成一致的理解——它定义了企业的业务是“什么””为谁”

如何做”“”为什么”这四个方面

也别忘了整合外部资源。没人有能对你所处的行业的正统产生真正的威胁。

3:做好改革的准备，抱持开放的心态向他人学习，要记住未来依旧来临，只是你还未察觉

偏执一点没有坏处，经常思考目前企业获得成功的主要原因是什么。

在企业内部鼓励“发现在别处”的积极态度，避免“非此处发明”综合征。

持续监控和分析企业生态系统内的变化，有无任何迹象表明现行的商业模式在未来是不适用的？

4:营造开放的企业文化：没有所谓的“权威””存在

在进行商业模式创新的早期构思阶段，尽量避免对任何想法和观点进行负面评价——将创意扼杀在摇篮中再简单不过了

要意识到创新过程中肯定会遇到失败和风险，要允许你的雇员自由畅想并能包容他们的失败

5 不要对商业案例期待过高，一般来说，大多数案例在实施初期往往会出错

几乎所有的商业计划在与客户第一次接触时都失败了，更何况是尚未成形的商业模式

设想不同的场景并进行充分思考，以便应对即将出现的各种变化。

确定你的商业模式需要达到的目标非常具体。

6 为你新的商业模式提供必要的环境，使其顺利发展下去

确保为商业模式提供保护的环境

刚开始时，应给予你的团队最大限度的自由，然后再置顶清晰的目标

追求长期效应，而不是短效结果

确保商业模式创新是一个持续不断的过程——一个新的商业模式不是一成不变，它需要不断的质疑和挑战。

7 积极灵活地管理变化的过程

面对即将来临的变化，你应该成为同事们的榜样并设置激励措施来增强他们的动机

在企业内部促进对商业模式创新的理解

发展组织内部所缺少的技能

对商业模式创新抱有积极的心态