管理工具六：绩效评估
在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。
管理者所关注的是绩效本身以及绩效创造人这两个问题。
管理者必须关注个人优势，他和下属的关系是为了追求绩效，而且这种关系还要长期延续下去。
一、没有标准化的评估标准
在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。
我们要做的是只关注具体特点，而废抽象特点。
正确的问题不应该是：“管理者一般需要符合哪些要求”，而应该是在这家具体公司特定的情形下，针对这个具体岗位需要员工符合什么要求。
二、没有标准化的人物模板
使用标准化的评估标准几乎一定会导致标准化的人物模板，它通常是中性的，不好不坏。
三、一种更好的方法
什么才是我们真正需要评估的呢？
更重要的是找出组织中每个人的具体优势。
通过研究一个人先前取得的绩效，我们可以非常可靠的找出他的优势，这才是绩效评估的真正目的。
它应该成为很多事情的基础，比如人员晋升。
1. 最佳的工具就是一张白纸，上面没有任何提示或文字，管理者要在上面写下对绩效和对应人员的评估。
空白的纸就迫使管理者去分析被评估的人，而不去考虑会影响评估的标准和人物模板。
2.绩效评估的结果必须包含以下几点：
首先，我们所要评估的绩效必须独立于人。它必须和先前设定的目标相关，这个阶段必须结合目标进行评估。
其次，我们应该了解个人的具体优势和缺点。必须是具体的。我们应该认真分析的几类问题：
这个人特别擅长（不擅长）做什么？
我是如何得出这个结论的，如何证明它？
有没有值得进一步分析的潜在优势？
我们应该如何安排工作任务来利用上述结论？
只有通过这种程序，绩效评估才能成为一个有效的工具。
3.对人员进行评估还需要有正确的判断力
（1）判断力是可以训练和强化的。判断力需要以经验为基础。
（2）判断力是可以培养和传授的。
四、哪些情况适合标准化
当存在大量相似情况时，在有若干人或很多人执行基本相同的任务时，我们可以采用标准化的绩效评估。
标准化评估可能有用。但我对此持保留意见。
因为我们发现，任何两个人都不会用一模一样的方式去完成任务。这正是让人惊奇的地方。
即使工作任务是相同的，或者非常相似，人们还是会使用不同的方式来执行任务和实现成果。
五、专家的评估方式
他们评估员工时特别谨慎。他们所用的并不是一套“非常先进”的评估体系，而是一个“小小的黑色本子”，在这个本子里他们记录着他们注意到并且认为值得关注的每一件事情。
他们并不是每年在绩效评价之前才做一次这个工作，而是持续的做，不放过每一件引起他们注意的事情。
他们总是非常谨慎又非常认真地一遍遍问自己：
在一项特定任务中，究竟哪些东西才是真正的关键因素？
他们对我们所说的工作任务有非常深入的理解。
他们知道，合理安排人员的关键是了解人员的优势所在；
了解人员的缺点只是为了掌握哪些工作不应该安排这些人去干。
他们笔记本上，主要是一些所谓的“非常重要的事件”。孤立来看，这些都是微小的、没有意义的事件，缺乏经验的人不会注意到它们；然而，对于有经验的人来说，在具体环境中，它们是能说明一个人真实特点的非常重要的事件。
他们真正拥有的是敏锐的观察能力，这种能力是经过多年的实践而得来的，一种可以不断提升的能力。
（完）
