上周我总结了MECE法则，波特五力模型，波士顿矩阵，SCQA架构，通用电气矩阵五大战略分析工具。这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。
一、正态分布和幂率分布
What ?
什么是正态分布？在商业的世界中，正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。
什么是幂率分布？在商业的世界中，幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。
正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型，核心区别是边际交付时间（每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间）是否为零。什么叫服务业？先定义产品和服务，边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，越高的越是服务。
案例
可以做个小实验，在一个200人以上的微信群里，请所有人报下自己准确的身高，然后以5厘米为单位，数一数每段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图，这张图长的就像一只倒扣的钟。
再比如说理发，绘画，餐饮业，咨询都属于正太分布的例子。
再来做个小实验，还是刚才那200人，请所有人报下自己在那个200人以上的微信群里，请所有人报一下自己的资产总额，然后从高到底排个序，也画一张图，你总会发现有钱人有钱到让你咋舌，穷人却穷得无法想象。
再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布，比如5分钟商学院，润总录制音频所花费的时间是固定的，无论是100个人听，还是10000个人听，不会因为人数增加而多花时间，所以边际交付时间为零，是产品，很容易形成幂率分布的头部市场。
刚才提到的边际交付时间不为零的，越高的越是服务。比如润总在线下给大型企业做战略顾问，这显然是服务，去公开场合作演讲，去企业作内训也是服务，因为边际交付时间是很高的，这当然属于正态分布。
Why？
掌握正态分布和幂率分布，有助于理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑顺势而为，寻求成功。
二、PEST模型
What?
P-Political,政治/法律
E-Economic,经济
S-Social,社会文化
T-Technological,技术
Why?
分析企业战略，仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。
How?
第一，政治/法律
俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。
听上去很多，简单概括就是：国家想让你干什么。而国家意志就是政策红利。
第二，经济
俯视经济的角度包括：经济增长，利率与货币政策，政府开支，事业政策，税收，汇率，通货膨胀率，商业周期所处阶段，消费者信心等等。
听上去也不少，简单概括就是：经济的海洋中，你看到哪里在潮起，哪里在潮落。
第三，社会文化
俯视社会文化的角度包括：收入分布于生活水平，社会福利与安全感，人口结构与趋势，劳动力供需关系，企业家精神，潮流与风尚，消费升级，大健康，新生代生活态度等等。
第四，技术
俯视技术的角度包括：新能源，互联网，移动互联网，大数据，机器人，人工智能，产业技术，技术采用生命周期等等。
总结下来就是，从政治法律来看政治红利，从经济起落判断是否有浪潮，从社会文化看出将来主力消费和劳动人群，从技术观察未来行业动向提早布局。30年前的中国和现在的中国有天壤之别，那么30年后的中国又是怎样的呢？你能否提前布局，站在风口上，成为一只幸福的小猪呢？
案例
2016年国外出货量最大的手机品牌，不是华为，不是小米，而是深圳一家叫传音科技的公司。这家公司的产品在非洲的市场占有率为40%，2016年出货量达到了8000万台。这家公司在非洲作的这么好，也许就是用了PEST模型。
Political：非洲有很多国家的政局不稳定，而且工商、税收、专利等相关政策都不完善，投资风险高，加上经济发展滞后，消费能力有限，所以国际大品牌在这边布局晚，属于力量薄弱的的蓝海地带。传音在公司成立2年后的2008年，即确立聚焦非洲市场。
Economic：非洲经济增长缓慢，失业率高。因此传音在当地投资建厂收到了政府的欢迎。在产品上，推出了多品牌战略，产品涵盖高中低档，满足非洲用户的不同需求。
Social：这是传音在非洲真正出彩的地方，将当地消费者的需求研究透了。
1.考虑到非洲用户的肤色，传音搜集当地人的大量照片，通过曝光补偿发展出了适合非洲人的美肤模式。（听到此处，估计美图手机觉得错过了一个亿）据说黑人兄弟用此手机晚上拍照效果比苹果还要好。
2.当地人有用多张卡的习惯，却没有钱买多部手机。因此，传音果断推出双卡手机，现在已更新至四卡手机（没有做不到，只有想不到，8卡手机在前方等着你）。
3.针对非洲人能歌善舞的习惯，传音开发出针对非洲用户的音乐手机，并且买音乐手机赠送定制的头戴式耳机。
Techonological:为了满足本地用户的需求，传音在非洲成立了多加研发中心，由本地的工程师设计个完善的APP来实现良好的用户体验。专利政策的缺失在早期有利于国产手机在非洲的开发和销售。
（备注：特别感谢5商的同学-Tony to ni ,这个经典的例子是由他提供的，我从留言板中copy过来的。）
三、平衡计分卡
What？
平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特· 卡普兰和复兴方案公司总裁戴维 ·诺顿创建的一种战略管理工具。他们认为，传统的财务指标，比如收入，成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。作为CEO,应该从“财务、客户、过程、创新与学习”四个维度来平衡管理公司。
平衡计分卡，用“共赢”指标来平衡外部和内部；用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期。帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。
HOW+案例
比如你有一家儿童医院，应该如何用“平衡计分卡”来管理？
第一，财务
整个医院的收入，每个病案的收入，毛利率，净利润，这些都是重要的财务指标。
第二，客户
但是如果你仅仅考核财务指标，过度医疗，批发式看病等隐患，一定会导致大量的医患纠纷，病人流失，监管处罚，甚至是医生遇刺。所以，平衡计分卡要求你，一定要设定与客户“共赢”的平衡目标，中和对利润的贪婪。
具体怎么做呢？
比如第三方调查的“患者满意度”，与院长和每一个医生的收入挂钩；微信匿名调查，患者是否愿意推荐此医生给好友。得分最差的，定期干掉。普遍比较差的，把院长干掉。
第三，过程
财务数据优异，客户满意度高，这些结果不会自然发生，“果出必有因”，好的结果源于你对过程的严苛控制。要设定与结果有“因果”关系的过程指标，通过过程，控制结果。
具体怎么做呢？
比如把“住院天数”和“满床率”等作为财务指标这个“果”的“因”，考核管理层；把“感染率”和“排队时间”作为客户满意度这个“果”的“因”，考核相关人员。
第四，创新与学习
今天的财务数据再好看，也是昨天努力的结果；想要明天的财务数据也好看，同样需要今天做出大量财务之外的努力。在产品、服务、人才科技上的投入，就是用“远近”来平衡急功近利。
具体怎么做呢？
比如用“病例知识库”的数量、易用性、使用率，来考核IT部门，提高医院的整体医疗水平；用“培训交流天数”来考核医生的学习投入；用“新仪器使用率”来考核对工具的掌握。
把公司的愿景与战略都融入到平衡计分卡中，公司一定是蒸蒸日上的。另外，平衡计分卡不仅可以用在公司的战略分析上，对于个人的生涯管理也是一个非常棒的分析工具。
四、SWOT分析
What？
SWOT分析最早是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出来的，今天看来也是一个非常普遍，应用性十分广泛的战略分析工具。不过它还有非常精彩的组合演绎招数，不知道你是否会用？
S-Strength优势
W-Weakness劣势
O-Opportunity 机会
T-Threat 威胁
How?
SWOT分析的的四大策略：
第一，SO ：优势+机会
优势+机会的杠杆效应，会利用内部优势，撬动外部机会，这种策略，叫做：增长型战略。
第二，WO: 劣势+机会
劣势+机会的抑制性，会压制你的优势，放大你的劣势，这时候要采取扭转型战略，改变劣势，赢得难得的机会。
第三，ST：优势+威胁
优势+威胁将会体现出脆弱性，这时候要采取防御型战略，克服威胁，发挥优势。
第四，WT: 劣势+威胁
劣势+威胁这是最困难的问题性场景了，这时候要采取多元化战略。
五、商业模式画布
What？
所谓商业模式，即：你怎么赚钱？《商业模式新生代》的作者亚历山大 ·奥斯特瓦德认为，一个完整的商业模式应该包括4个视角，9个模块，即商业模式画布（business model canvas，BMC）.
4个视角，我自己把它们叫做2W+2H视角，即：为谁提供，提供什么，如何提供，如何赚钱。
9个模块，我按照对内和对外把它们进行了归类，即：对内——价值主张，核心资源，关键业务，成本机构；对外——客户细分，渠道通道，客户关系，收入来源，重要合作；
How+案例
你有个创业想法：能不能做个人脸识别系统，帮助服装店用智能摄像头识别顾客，再自动匹配他们在社交账户里的文字，照片，图像，视频等等，识别出顾客的性格、爱好、婚否、消费能力等，让店员有针对性的推荐销售，提高成交率呢？
于是乎，你到处见投资人，几乎每个投资人都会问：你的商业模式是什么？
你可以这样回答：我们是从四个视角“为谁提供，提供什么，如何提供，如何赚钱”来考虑的，基于这四个视角，我从9个方面来回答您的问题。
第一，客户细分
零售作为一个渠道，其效率=流量*转化率*客单价。门店的销售人员，从顾客进门开始，就为转化率和客单价而战。但是这些都严重依赖于对客户的深度了解，我们就打算服务于这群人，所有为此痛苦的门店。
第二，价值主张
“熟悉的陌生人”项目所能提供的价值，就是通过门店智能摄像头的人脸识别，匹配到店客人的社交账户，把即便是第一次到店的客人，变成“熟悉的陌生人”，让店员可以针对性的推荐服装，提高转化率，客单价，提升业绩。
第三，渠道通道
我们有位合伙人，在服装业深耕20多年，理解加盟，开店，运营的各种明规则，暗文化。我们将先通过几家小店走通闭环，然后集中火力攻占一家大型连锁服装店，再以此为样本，和加盟招商机构合作，全国推广我们的系统。
第四，客户关系
我们通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系。随着“熟悉的陌生人”在系统内的购买量越来越大，我们对顾客的分析和推荐，将更加精准。我们和门店之间，会形成彼此增益的关系。
第五，收入来源
初装费。也就是人脸识别设备和安装费用。人脸识别设备的收入，归公司；安装费用，用来滋养渠道。
使用费。门店可以按照每次成功识别，单独支付使用费。
会员费。门店可以购买年度会员，享受全网社交匹配能力；还可以购买年度金牌会员，享有“熟悉的陌生人”系统不断积累的独家消费数据，进一步提升业绩。
第六，核心资源
我们能做这件事，是因为我自己在人工智能，尤其是人脸识别领域10年的研究，发表的众多论文。我们的技术实力，是巨大的壁垒，
第七，关键业务。
我们要做三件核心的事：1.建立全网社交数据库，利用大数据和人工智能，作性格，偏好，消费能力等特征分析；2.提高识别的速度和正确率，实现95%正确率下的秒级相应；3.在全国铺设代理，加盟的渠道体系。
第八，重要合作
我们的第三合伙人，专门负责战略合作。他正在建立和社交平台，硬件供应商，行业协会等等的合作关系。
第九，成本结构
我们最重要的成本，是人员成本。这是我们需要融资的原因。我们需要这笔钱来：1.扩大团队，加快技术迭代；2.扩展全国性的加盟网络；3.做案例营销，获得关注。
你如果和我一样也是首次接触这些高大上的战略分析工具的话，一定也会感觉很新鲜，但是学完后如何在实际的工作和生活中应用是一个非常值得思考的问题。统观这些战略分析工具，还可以继续做个归类分组。比如：
分析外部环境:用波特五力模型和PEST模型。
波特五力模型：直接竞争对手、客户、供应商、隐形竞争对手、可替代性产品。
PEST模型：政治/法律、经济、社会文化、技术。
仔细看下，PEST模型是从宏观大势来分析，而波特五力模型是从行业层面分析公司的外部竞争。用这两个工具，就像是拿到了一架望远镜，可以从远到近，从宏观到微观来近距离观察。
分析内部战略选择:用波士顿矩阵、通用电气矩阵和SWOT分析。
波士顿矩阵：现金牛、明星、问题、瘦狗。
通用电气矩阵：在波士顿矩阵的基础上，通用电气矩阵用竞争实力代替了相对市场份额，用行业吸引力代替市场增长率，竞争实力分为强中弱，行业吸引力分为高中低，这样就把波士顿中2*2的四象限矩阵拓展为了3*3的九宫格，然后选择相应的发展战略、保持战略和放弃战略。
SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
波士顿和通用电气矩阵是从今天和未来的“产品”的角度，看待企业的战略发展。
而SWOT分析是公司相对外部环境，竞争对手“能力”的角度，看企业的战略选择。
利用这三个工具，分析采取怎样的应对策略是最重要的。
平衡短期和长期利益:用平衡计分卡。
平衡计分卡：财务、客户、过程、创新与学习。
企业经营者的格局很重要，不仅要对注重短期利益，更要把眼光放长远点，把公司的愿景和战略融入到每个人的日常工作中。
战略分析工具的底层基石：MECE法则和SCQA架构。
MECE法则要遵循相互独立、完全穷尽的基本法则。确保每一层要素之间“不重叠、不遗露”原则。
SCQA架构：情境、复杂性、问题和答案。还可以组合为SCA标准式、ASC开门见山式、CSA突出忧虑式、QSCA突出信心式、
统治商业世界的两个模型：正太分布和幂率分布。
