彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》 ，也是属于常读常新的书。现在，我对它还处于一个仰望的阶段，像一个少年听智慧老人讲人生感悟，意思好像都知道，要说完全理解又有点迷茫。所以继续我的老一套做法，在读书笔记的梳理中，偶遇“顿悟”的瞬间。
刚开始对于这本书，我潜意识是有些排斥的。因为自己从小到大都不喜欢当管理者，觉得自己管好自己就可以了，为何要去管理别人？所以对于管理类的书，都唯恐避之不及。但是，我还是无法抗拒各个渠道的人都在告诉我这本书有多好。好奇心驱使着我去看这本书，才知道自己之前有多幼稚。
彼得·德鲁克对于管理者的定义超出了我的理解，他说：
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
这个观点让我觉得耳目一新。
什么是知识工作者？我们可以从它的反面来认识它，它的反面是体力劳动者。如果说，体力劳动者还只是要求“把事情做对”，按照工作流程，完成指定的工作事项，例如制成了多少双鞋子及其质量如何，通常可以用数量和质量来进行评判。但是，知识工作者却要求能够“做对的事情”，清醒地认知什么是对的事情，如何去实施，如何实现组织绩效，重视的是效率。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。不过，受体制、人际关系、个人性格等因素的影响，我们有多少人能够说在工作中一直坚持“做对的事情”，是一个无愧的知识工作者、卓有成效的管理者呢？
现代人越来越意识到了时间的稀缺。所以，我们会焦虑，会为工作上、生活上浪费的时间而扼腕。现代社会已经成为一个由各种组织构成的社会。我们的成功需要与他人的协作，取决于我们在组织中的工作是否能取得成效，自己是否能成为一个卓有成效的管理者。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。
如何成为一个卓有成效的管理者？彼得·德鲁克提了以下几方面的建议。
一、必须在思想上养成的习惯：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础： •记录时间； •管理时间； •统一安排时间。 有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。
我们要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
2.有效的管理者重视对外界的贡献
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用长处
包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域
在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。
二、卓有成效的管理者的用人四原则
1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任
职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。这一条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
2.职位的要求要严格，而涵盖要广
合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3.先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
4.在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。 当然，林肯之所以懂得这种用人之道，也是经过了一番周折的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都是他们必须无重大缺点。但结果是，虽然北军拥有人力物力的绝对优势，在1861~1864年间却没有取得任何进展。反之，南方的李将军手下，从杰克逊起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意，因为他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期，林肯麾下每一位“无缺点”的将领，一个一个都被李将军手下拥有“一技之长”的将领击败了。
而且，有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 运动场上每出现一个新纪录，这个新纪录必成为全世界的运动员努力的新标准。多年来，谁也没有打破4分钟跑1英里的纪录。但后来罗杰·班尼斯特打破了纪录。于是，世界上每个田径俱乐部里的一般运动员的成绩都接近了这个纪录，而新的领头羊则纷纷突破这个纪录。 领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了，一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。
