出版社:中国人民大学出版社
译者:韩卉 出版年:2008.4 页数:270
前半部分还是看得挺“热血沸腾”的，道格拉斯·麦格雷格 娓娓道来，那种自然而然的对人的尊重感，看得我很舒服，又很是受教。
早期管理学的理论，基本是建立在X理论上的。X理论是什么，是假设人都是懒惰的、自私的、逃避工作的，所以组织要让员工好好工作的话，是要通过计划、控制、激励去完成的。核心点在于“控制”。
但是，“控制”是违反人性的。想想，在工程学领域，我们想让水按照人类想要的方式流，是不是应该尊重自然规律，按照科学的方式去引导。但是在社会科学领域，我们就想着简单粗暴地控制改变了？
作者的这个点，让我开始反思了。我之前看的管理学经典教材，确实是基于X理论，我看着好像很有道理，说不上什么不对，只是隐隐觉得应该不好使，在他梳理控制这一概念时，才算醒悟。我们受了太多传统管理思想的影响，已经觉得管理就是“控制”，提起管理就跟束缚有关，忘记了凡事都要尊重自然规律这件事了。
那么，X理论不好使，作者提了什么样的一个理论呢？
答案是Y理论。Y理论提倡集体目标和个人目标的融合。
我知道看官么可能觉得这个Y理论听过啊？好像也就那么一回事啊？
但我觉得Y理论最好的一点是，开始研究人群、认识人性、尊重人类了，茫茫众生不再只是被看管的对象，该理论假设大部分人都有潜力，能发挥自己的智力力量，实现个人目标和组织的共赢。这个理论应用得好，简直温柔得一笔（最后面会放个例子）。
Y理论的操作步骤是什么？
1、明确担任某项工作所需要的能力
2、建立某一时间范围内所需要完成的确切目标
3、制定该任务期间内的管理流程
4、对任务完成情况进行考核
是不是乍一看又觉得很普通？但Y理论的特点在哪里，在于这里头的每个步骤，都不是管理者下一道命令就走，而是通过互动对话进行的，确保执行者能对每一步负责。
虽然看着很容易，但要做到这一点是有一个大前提，那就是管理者要相信下级能发挥主观能动性，下级能够制定出一个自己满意公司、也能收益的目标，实现共赢。同时，管理者在里头，扮演的教练而非警察的角色，他要做的就是在下级有困难时，提供咨询。
基于Y理论的考核，将有什么不同？
传统的考核，无非是上级给下级评分，基本是靠管理者的主观判定来的。基于Y理论的考核，靠的则是双方一起的判断。
具体操作方式是，管理者和下级各自对下级的考核表打分。如果上级和下级的认知一致，那就不用再面谈；如果不一致，将通过讨论来消除观点。
这种考核方式饱含对人的信任，同时还科学、有效、提升效率，值得一推。
最后，作者在Y理论的4个操作步骤中，使用了埃文斯（总裁）和哈里森（人事经理）的例子。这个例子，恰如其分地展示了——
基于Y理论的目标制定及上级如何“艺术”地与下级沟通
埃文斯说：“哈里森，我要求你将自己的主要职位需求写出来，以便我们讨论。也许你原本希望由我来确定你的职务，并告诉你该做些什么，但假如我那么做，这就不是你的工作了。当然，我并不认为自己会同意你写的全部内容，但我们的目的是相同的，那就是使你的人事部门无论和谁比都是出类拔萃的。我们的讨论可能面临这样的困难，即使你不同意我的意见，你也会觉得必须接受不可，因为我是你的老板。事实上，我希望帮助你完成一份你我都满意的清单，但是，如果你单纯地顺从我的要求，或者我因为害怕给你压力而不敢说出自己的观点，讨论就没有意义了，所以请试着把我看成一位普通的同事，我的经验和知识仅供参考，是否采用全由你自己——不要把我看成你的老板。我确信即使我们意见不同，也一定可以找到解决办法。”
回顾下Y理论的第一步骤，“建立某一时间范围内所需要完成的确切目标”，以及这个步骤要求的下级的参与。
我认为埃文斯的这段话的亮点在于：
1、不丢书袋子，清晰地表达出了双方目标的一致性——出类拔萃，又传达出了要下级参与目标设定的需求；
2、表达出这个过程的困难点——即双方会有分歧，但同时又给对方信心，分歧不会因为自己是上级而就被简单粗暴地扼杀掉；
3、自己在这个过程的角色——咨询方、服务方，自己身为上级并不是要展示什么“权威”，而是可以分享知识和经验，为下级所用。
综上，阅完全书还是受益匪浅的，有志于改善企业的管理、身为管理者不知道扮演什么样的角色、在具体操作上不知道怎么去将组织目标和个人目标结合的、想要对人或者对管理有更多认识的，都可以看看这本书。
以上，谢谢阅读。
