会偷懒的人都用制度激励
《理解公司》金句：
创业不是过家家，而是创造价值并守护价值的过程。
█ 一个故事
有一个马泉村，修了一个大坝。大坝将村子一分为二，移到大坝上游的村民组成上泉村，移到大坝下游的村民组成下泉村。大坝建成后，连续几年干旱无雨，两个村庄的收成都非常差。两个村的村长都非常着急。
有一天，他们坐在一起商量，与其这样等着，还不如干脆在坝底种上庄稼。这是一个风险决策：如果天不下雨，靠坝底的湿气，庄稼可以有很好的收成，但如果收获前下雨，坝底的庄稼将被淹没，连种子也收不回来。
上泉村村长是一个非常民主的人，做这样的决策要与村民们商量，村民们决定不冒这个风险。下泉村的村长霸道一些，他把所有村民召集起来，要求大家一起种。
但村民们当然也有同样的担心，不愿意种。他们提出一个问题：如果种了以后种子收不回来怎么办？种子的成本谁来负责？村长说他可以为村民保本，条件是收获的粮食分给他一部分。最后，村长和每个村民签订了一份合同，合同规定：如果粮食没有收成，村长负责赔偿全村几百户人家的种子损失；但如果粮食有收成的话，村长要分享每家收成的40%。
后来的结果是，这年没有下雨，坝底的粮食大丰收。但这时候村民们就开始反悔了，不愿意分40%的粮食给村长。
可见，多数人都是趋利性的，没见到实际利益之前，风险有人承担最好，实际利益到手了，又不愿分出去了。最后，村长只能拿着合同找村民理论，或者寻求法律支持等多种途径获取自己的权益。
如果我们把村子看成一个公司，在这个故事里，村长就是决策者，同时也是风险承担者，扮演的是一个“企业家”的角色。从决策到执行，再到利益分配，这一系列过程都会遇到许多问题，如何处理这些问题，从而保证公司和个人利益的双赢，就成了企业家必须考虑的事情。
█ 一个问题
公司是市场经济中人与人合作的主要形式，是市场经济运行的主体。正是通过这种形式，不同要素的所有者可以组织在一起，合作生产出市场所需要的产品和服务，并获得各自的收入。也正是公司这种组织方式，推动了技术的不断进步和人类合作范围的不断扩大，使得全人类生活得到了普遍改善。可以说没有公司，就没有我们现在的生活。
尽管“公司”并不是现代社会所独有的，但是许多问题确实是现在才受到人们所关注的，这期间就涉及到了公司治理结构的问题。公司治理的目的就是使企业能更有效地创造价值，这些价值是所有利益相关者的收入来源，也是消费者幸福的源泉。
如今，有关“公司治理结构”的讨论层出不穷，企业家们对此也是越来越关注。但如何正确的理解公司治理结构？以及在基于正确理解的前提下，如何形成一个有效的公司治理结构？
今天的这本书就是北大经济学教授张维迎写的关于公司治理模型的核心著作——《理解公司》，将依据作者多年来的观察和研究经验，再结合实际给企业家带来不一样的思考。
█ 一个定义
公司治理结构：是指为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任，而形成相互制衡关系的结构性制度安排。通俗理解，它实际包含了以下三个维度的关系，即：
（1）企业所有参与人及利益相关者之间的关系。
（2）一个涉及权力和利益分配的合约。
（3）实现企业价值最大化的一个激励机制。
█ 三个方面
如果把一个公司比喻为一个人，那么，董事会就是企业的“大脑”，总经理是企业的“心脏”，总经理辖制的各部门是企业的“五脏六腑及肢体器官”，监事会是企业的“免疫系统”，公司治理结构则是企业的“神经系统”。
公司治理结构需要解决涉及公司成败的三个基本问题。
一、如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。公司治理结构要从制度上保证投资者（股东）对公司的控制与利益回报。
二、企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。既要处理好企业各层级间的利益关系，又要避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。
三、提高企业自身抗风险能力。合理的公司治理结构，能有效的缓解各利益关系的冲突，增强企业自身的抗风险能力。
可见，建立有效的公司治理结构是关系企业成败的头等大事。
如何形成一个有效的公司治理结构？
1.人际关系的处理
良好的人际关系能够保证管理者将更多的时间用在决策上，且能保证自己的决策能更好地被执行。但优秀管理者的个性并不尽相同，不是某一种性格才能处理好人际关系。
历史上，有三个具有良好人际关系的人：一位是第二次世界大战时的美国陆军参谋长马歇尔将军，一位是曾任通用汽车公司总裁达30年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高级主管之一——杜瑞斯特。曾经杜瑞斯特在美国经济萧条时期，替美国通用公司成功开发了凯迪拉克牌汽车，此人不幸在二战结束后去世，要不然很可能出任通用公司总裁。这三位先生性格各不相同。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。斯隆生就一副“领导”模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国“老海德堡人”气质的人，温暖而热情。但这三个人都有一个共同点：他们都能忠诚待人，让人乐于亲近。他们待人的方式虽然各有不同，但他们都能与人密切合作，凡事都设身处地的替别人着想。当然，他们都面临许多严峻的人事决策，但是从来没有受到所谓人事关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。
有具有以上四点要素的人际关系，才能保证管理者不受人事关系困扰，更有利于管理者集中决策。
2.共同利益的分配
企业存在的前提是必须满足所有参与者的参与约束：无论是企业家、经理人、投资者，还是普通雇员，如果要让他们愿意加入企业，就必须保证他们从企业中得到的要比自我雇佣（或选择其他可行的经济活动）时多。可以说企业的发展离不开人，而获得人力资本的一个重要方式，就是进行人力资本的投资。
在日本，大企业的白领雇员基本上是终身雇佣制的，即20岁进入企业，一直到65岁退休，一生只在一家企业工作，跳槽现象很少发生。尽管终身雇佣制被认为是日本企业特有的，但类似的长期雇佣制度在所有发达国家都不同程度地存在。美国的IBM公司以不解雇员工而著称，吸引了大量高素质的人来工作。
而要获得人力资源的长期雇佣，就要理清公司和个人的利益分配问题。比如，雇一个保姆，市场价是5000元，为了使她好好照顾你的孩子，特别是你不在家时没法监督她，这时你可能要付给她8000元。假如她偷懒被开除，在市场上只能拿5000元，为了保住8000元的工资，她就必须好好干；反之如果你只给她5000元工资，她就不害怕被开除，就会偷懒。所以，当你付给她高于市场价的工资时，即使没有主人的监督，她也会努力工作。试想，如果因为主人不满意炒了鱿鱼，损失有多大。而对于主人来说，每日忙于工作，哪有时间告诉保姆今天干什么，明天干什么。这也是一种有效的利益分配。
一个员工在进入公司时候的初始资本，会随着工作经验的增加而增加。长期雇佣关系是有利于这种人力资本的积累。在作者看来，用较高的薪资留住人才，正确处理好公司和个人的利益分配问题，尽可能长期雇佣，才是获得人力资源的有效投资。任何企业，如果不能满足个人利益的相关需求，就不可能吸引到人才，会很难生存。
3.激励机制的建立
建立合理的选拔、晋升机制，相对于薪资，是一种隐性的对于员工参与公司发展的激励机制。这种机制并非是写在合同里的。
自第二次世界大战以来，美国军方常感到他们留不住高素质的医务人员。军方曾屡次研究这一问题，提出了不知多少建议。但是，所有的研究工作，都是以一项听来头头是道的假定为基础的——认为问题在于待遇不够，殊不知真正的问题在于军医的传统制度。美国的军医组织一向重视普通医师，然而今天的潮流已经是分科精细，重视专科医师了。按照军方的系统，军医在人事晋升的阶梯上，只能爬到行政方面去，最后导致与医学研究脱节。年轻一代的医务人员觉得他们在军中服务的结果最终不是升官，便是永远做普通医生，对于他们的所学所长不免是一种浪费。他们真正的需要，是能有发展医学才干，成为一位专门医师的机会。
不过，直至今日，美国军方并没有正视这个问题，美国的军医也一直停滞在第二流医疗机构的阶段，年轻有为的医生始终会外流。
在企业中，薪资是员工参与工作的基础，但合理的选拔、晋升机制才是充分调动员工积极性的必要条件。只有适当的激励，个人的潜力才能更大的发挥出来，而企业必须能使1+1＞2这个表达式成立的组织。
█ 总结
公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。
本文从公司治理结构的方向解析了张维迎的《理解公司》：
1、人际关系的处理——保证公司持续健康的运营；
2、共同利益的分配——实现公司和员工的双丰收；
3、激励机制的建立——鼓励个人实现自己和公司的利益最大化 ■
子易感悟：
1. 管理者不仅要埋头拉车，更要抬头看路，要学会把更多时间花在真正重要的事情上，减少被琐事打扰。
2.得道多助的四个维度：互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。
3.建设更好的自己，才能建设更好的未来。
3.根据每个人的不同特点，把合适的人放在最适合的位置上，通过合理调配，发挥每个人的长处，从而提高企业的整体效能。
