自我管理后遇到的第一个领导岗位就是一线经理的职位。细想一下，但凡手中有自己的课题、项目的孩子都时刻处于自我管理与一线经理的角色之间。在不知觉的情况下，在我们自己的项目上，我们都已经向一线经理的职位转变了。
当我们将课题中工科的部分外包出去、当科室成员、当师兄弟、当其他专业的同学参与到自己的课题之中的时候，自我管理已经向管理他人转变了。请人帮忙，如何让他人的帮忙达到自我预期的效果，就已经是管理他人了，只不过之前我们一直没有意识到。
YY之前说到“还不如我们之前自己找方搭建”的话语让我意识到在我们将课题中的工科部分开始请工程师协作、找人外包开始，其实是最显著的从自我管理到管理他人的转变。原本的工作模式是我们自学工科领域的知识，自己找合适的相关的机械模式去搭建是我们运用了三个月比较舒适、习惯和谐的方式。当工科思路知识体系与我们医学领域的差异，新成员的加入磨合对我们原有的实施方式是一个新的挑战。我们再心态上需要不断的转变。在机械设计、机械结构这些我们的短板方向，我们不必再去亲自去参与去作陪去插手，而是应当通过工科的工程师及外包团队去完成。同样临床科室人员的参与也是在“临床数据收集”方面的任务外包。
一线经理的三项重要工作
领导技能
- 界定和布置工作：
明确工作任务、预期目标、时间节点，能消除员工的的未知与不良感受，使得大家更加积极的面对工作任务。多与关键人员沟通。使得大家感受工作的价值、自我专长的发挥、个人能力提升、以及看到自我职业发展道路与与前景。
在我们与外包团队的沟通中，第一件事情往往是提交任务计划书。需要写明产品设计所基于问题发现的背景、运用场景，让非医学领域的人员快速理解运用的场景、设计的意义与价值。不然沟通的不对等极有可能出现理解的差异，设计的结果与预想的极大差异。预期功能需求与效果、参数指标预期任务与目标的明确，能够让对方知晓在自己的专长于领域上是能否达到预期，是否能接你的活。时间节点的设定，明确双方的时间安排与强度，能否接受。
多方面的沟通
与导师、副导师、临床需求、同门、技术支持、外包团队的及时有效的沟通。以达到明确临床需求，导师指导落实，合理布置工作，人岗匹配任务得以及时、高效的完成。
随着自己不再亲自实施许多工作，沟通所占用的时间越来越多，又如YY所说“不是读研究生，快成个公关经理了”。这的确是一个角色的转变。
- 授权
可能长久以来我们都已经习惯了自我完成任务，当获取更多人力资源后，我们反而会出现、不适应、不信任“做成这样还不如我自己来”的反应。但当项目越做越大的时候，我们必须学会授权。学会有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励，以及教练辅导。
- 提高下属的胜任能力
例如在GJ的项目中，请HSs帮忙收数据、数据结果不满意，那除了自己去收集数据，更加优化的方法会是什么呢？
要帮助员工就要关注他们，看他们在做什么，如何做的。经理既需要定期与员工沟通，也要密切关注工作流程的执行情况。询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作的完成。
收集的数据不满意，观察他们是如何收集的数据、定期的与参与人员沟通观察数据收集的前期培训是否到位、理解明确。是否执行到位、问题出在哪里。既然参与到项目中来了，那希望从参与的活动中获取些什么、是否得到满足。
- 建立人际关系
经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。
与领导，及时汇报工作进度、遇到的难点、自我的解决办法、所需要的相关支持与资源。
直接下属需要建立相互尊重和支持的关系。对下属的成功和失败负责，正直诚实的去面对自己的直接下属。
供应商、客户和相关人员：互利共赢。
后续行为改进：
以摆正心态，谦谨的做学生做习惯了，可我们时常需要摆正自我的身份，做一名能独当一面善于救火的战士，我们再自我的项目中是最重要的管理者，当有人员加入的时候合作与管理并行。将工作的分配界定更加的明晰、多多学习提高下属的胜任能力的方法，有效高频的横向纵向沟通。
