今天和大家分享一个管理学中的一种著名概念：“窄化效应”。这个概念在管理工作中非常重要，有助于我们了解一个人的状态，帮助我们更好地了解他人。

当我们讨论的员工离职问题，其实只是反映“窄化效应”的其中一个问题。而寻找什么时机和员工谈话，怎么和客户解决争议问题，处理领导和下属之间的关系、团队成员之间的矛盾，“窄化效应”这个概念同样有帮助。

1、什么是“窄化效应”？

“窄化效应”是1996年由美国的一位教授罗文斯坦在一篇很有名的论文里提出的。我们知道人都是有偏好的，偏好是一个人的喜好，反映了他对外界的基本看法。偏好，听上去很复杂，说得简单点就是“知道好歹”。如果一个人“不知好歹”，其实，就是偏好出了问题。比如，一个人今天说苹果比橘子好，明天又说橘子比苹果好，这个人一定是偏好出了问题。 “ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。

但是现实中，很多时候我们都是一个窄化的人。比如，所有想戒烟的人，一定是认为戒烟好，“戒烟有利于健康”。这是他的基本价值观、基本偏好。但是，为什么他戒不掉呢？为什么戒了又复吸呢？这就是 “窄化效应”。因为在复吸的那个时刻，吸烟这件事他看得格外重，那一根烟对他的效用格外大。又比如，一个人和另外一个人在办公室，为了工作上的事情，几句话不顺，大吵了一架，第二天冷静下来想想，真是不应该，于是又互相道歉。可当时为什么大吵一架呢？同样也是因为“窄化效应”。因为在吵架的瞬间，他们心中的短期偏好都出了问题。

罗文斯坦从神经生理学上来找问题的原因，他认为，人之所以会出现“窄化效应”，是因为在当时存在着“体内因素”（visceral factors），你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ，九匹马都拉不住。这个拉不住，就让他在这个时间点上表现出了违背常理的行为。开个玩笑，我们可以把这个时候的人，叫做“窄化的人”，所以，当我们注意到一个人不断处于窄化的过程中，我们要避免一些事情发生。比如，这个时候就特别不适合进行沟通交流。

罗文斯坦说，人的“体内因素”，常常和自己的偏好过不去。体内因素的浓度和变化是很快、很剧烈的。所以当一个人钻牛角尖的时候，他的眼中、他的心中就只有那一件事，他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”。而且，这时候他的注意力就在当下，就在那件事上，当前能够把心中的那份情绪释放出来就格外重要，什么长期、未来，什么自己发过的誓、外人的情感，全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。

所以罗文斯坦说，“体内因素”是引起人们“异常”行为的幕后黑手，体内因素会使人表现出强烈的情绪和情感冲动。“窄化效应”就是这种体内因素的直接后果。

2、从离职看窄化效应的发生机制

了解“窄化效应”对于管理工作有什么意义呢？

作为管理者，当知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。你管理别人，不是要给自己创造一个仇人，而是要争取获得一个自己的好同事。

下面，我们以员工离职问题为例讨论，看看这里的“窄化效应”的发生的机制是什么样的。当然，不是所有的离职都是可以用“窄化效应”来解释的，但确有一些离职就是因为“疲劳”导致的“窄化效应”造成的，这是我们今天讨论的重点。现在很多年轻人频繁加班。国内学者统计研究表明，在IT行业，接近80%的员工每天的工作时间是超过8小时的。而在其他的行业里，五加二，白加黑的情况，也不少见。那么，加班是怎么导致“窄化效应”，进而让人对现有的工作产生厌倦甚至导致离职的呢？

当一个人在工作中付出太多的身体努力和精神上的努力之后，他会疲劳，严重的情况就是筋疲力尽。这个时候，他的身体内部会产生一些体内因素，这些体内因素虽然你不一定察觉得到，但它会让你对当前所做的事情产生厌恶感。而随之而来的，就是你进一步付出努力的意愿会降低。这个时候，就需要休息，让体内因素慢慢地消退掉。可是这时如果你硬要坚持工作，靠理性和文化来支撑，往往是没有用的。因为理性注入的本质是希望能够刺激出新的体内因素，来对抗原有的体内因素，这在很多情况下是无效的，有时甚至会适得其反，让你更加厌倦。

曾经一些学者的研究论文，他们认为，加班行为和人的工作安全感有关。当人的工作安全感比较低的时候，他们会通过加班来保住自己的工作岗位。有趣的是，进一步的研究发现，脑子越清楚、在工作中越容易担任关键角色的人，越愿意使用加班的方式，来增加这种安全感。而当他们加班加点干活的时候，底下的人也陷入了加班的困局。

那我们想想，如果率先加班的，是公司的老板呢？如果公司处于一种高度竞争状态，老板的安全感降低，而他又是一个工作狂，那结果很可能就是在公司里建立起一个“加班文化”，然后一级一级地加班。

社会学家侯查德（Hochschild）曾经提出过一个重要的概念，叫做“情绪劳动”。其实，几乎全部的知识劳动都是情绪劳动。而今天又是一个知识经济的时代，很少有干活不用脑子的，你想想现在还有简单的体力劳动吗？就说到你家里送柜子、装柜子的员工，你能说他们就是简单的体力劳动者吗？当他们晚上处于很疲劳的状态下，还在你家里边安装柜子的时候，你可以用心观察，他们的工作毫无疑问是打折扣的。

那么，加班往往就是在疲劳上再加疲劳，会导致对工作的厌倦，起码是不热爱，而且会引发很隐蔽的“窄化效应”。于是，摆脱现有的状态，就会成为一个强烈的意愿。很多人就是在这样的心境下离开了一个加班的公司，可是没想到他有可能又会走入一个也有加班文化的公司。你想想，这是不是更是一个“窄化效应”的例子呢？

侯查德还说，组织有的时候会特别强调精神和文化的力量。其结果就是员工看上去情绪很饱满，组织认为他们心态积极、斗志昂扬，可是组织不知道的是他内心实际上是一种疲劳的状态。当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。

最近几年我们的统计数据表明，中国的员工离职率是居高不下的，平均高过了15%。有些行业、有些地区，离职的数字甚至高得离谱。一家企业，有些部门甚至已经找不到有三年以上司龄的人。员工的频繁离职，一方面不利于员工自身的职业发展，另外也造成了企业的持续发展受到影响。因为对于企业来说，员工离职不仅带来了招聘和培训方面的成本，还造成了企业一些重要信息的外泄。

3、解决问题的两个思路

虽然频繁加班可能导致员工产生比较严重的“窄化效应”，导致离职。但很多管理者并没有意识到它的危害性以及危害的源头。这就是为什么我今天特意把罗文斯坦的研究成果拿出来一起分享。如果你问我怎么去解决这个问题，我建议从以下两个方面去思考。

应该建立起一种新型的加班文化。要想完全抵制加班，我觉得不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。

应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。因为不从公司总体上进行综合治理，单靠个人去搞时间管理技术的改善，效果是会大打折扣的，甚至最严重的情况会出现“鞭打快牛”的现象，导致组织中的骨干流失得非常严重。当然，一定还存在着其它的解决办法，期待你的互动!

以上主要内容源于宁向东《清华管理学课》