第二章 企业战略管理
战略的性质和类型
企业战略
企业战略着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的带有 全局性、根本性 和 长期性 的谋划。
企业战略的 三个层次：
| 名称 | 别称 | 含义 |
|---|---|---|
| 企业总体战略 | 经营战略 | 企业整体 运营的指导思想 |
| 事业层战略 | 竞争战略、业务层次战略、SBU战略 | 指导和管理具体 战略经营单位 的计划和行动 |
| 职能战略 | 职能部门战略 | 企业研发、生存、营销、财务、人力等 部门 的短期战略计划 |
《孙子兵法》：是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
企业战略管理
企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略、实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。
特点：
- 整体性；
- 长期性；
- 权威性；
- 环境适应性。
过程：（简答）
- 确定企业的使命；
- 明确企业的目标；
- 企业战略条件分析；
- 制定战略方案；
- 战略方案择优；
- 战略的实施和修正。
企业战略环境分析
企业环境的基本概念
企业环境：任何一个企业和社会组织都是存在于环境之中的。
微观环境：直接影响 企业履行其使命状况的行动者、供应商、中间商、顾客、竞争对手等；
企业的宏观环境
宏观环境：来自企业外部会给企业造成市场危机和环境威胁的 社会力量或因素。
主要包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。
状态：相对稳定状态、缓慢发展状态、动荡不定状态。
企业的产业环境分析
企业进行产业环境分析的内容：
- 产业的特性；
- 产业的寿命周期分析；
- 产业的发展状况；
- 产业的竞争结构分析。
产业的寿命周期：
- 引入期（初创期）：高风险低收益时期。投资于此产业中的企业数量少，盈利很少，大部分企业亏，风险很大；
- 成长期：厂商数量开始增加，经营利润迅速提高，亏损风险很大，破产率兼并率高；
- 稳定期（成熟期）：稳定发展时期，大厂商开始垄断整个产业的市场，经营利润较高，风险不大，增长慢；
- 衰退期：销售量下降，厂商减少，利润下降。
迈克尔·波特 的 五力竞争说：
| 竞争力来源 | 竞争力 |
|---|---|
| 顾客 | 买方的讨价还价能力 |
| 现实竞争者 | 现有竞争者之间的竞争 |
| 潜在竞争者 | 新竞争者的进入 |
| 替代品压力 | 替代品的威胁 |
| 供应商 | 供方的讨价还价能力 |
企业资源和能力分析
企业核心能力
核心能力：企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。
核心产品 是企业核心能力的载体。
核心能力的 特性：（简答题）
- 有价值的创造能力：有助于企业为顾客创造价值，为企业创造超值利润；
- 异质性：核心能力独一无二；
- 难模仿性：核心能力有企业的烙印，其他企业难以模仿；
- 不可交易性：企业无法能立即购买竞争对手的核心能力；
- 扩展性：企业一旦建立了自己的企业核心能力，即可将其核心能力组合到不同的相关创新中，构建新的创造与发展的基础，并不断推出创新成果；
- 动态性：核心能力动态发展演变。
核心能力的 源泉：
- 企业的资源：有形、无形资产和组织资本；
- 企业的内聚能力：协调资源并创造价值的技能。
判断企业资源的价值
- 稀缺性；
- 持久性；
- 可替代性。
经营战略的制定
企业使命和战略目标
战略制订的 第一步 是正确分析和表达在新形势下企业的使命。
战略分析
- 市场细分：企业按照某些 “细分变数” 把整个市场细分为若干需要不同产品和市场营销组合的亚市场。例如：男性市场、中国市场等；
- 产业分析；
-
竞争对手分析：
- 竞争对手的各期目标和任务；
- 经营状况和财务状态分析；
- 技术经济实力的分析；
- 领导者和管理者背景分析；
-
竞争优势分析：
- 基本活动：生产经营、市场销售、售后服务、内部后勤、外部后勤；
- 辅助活动：企业基础设施、人资资源管理、技术开发、采购；
战略制定和选择
战略类型 可划分为：
- 发展型企业战略：将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，增强企业的竞争实力；
- 稳定型战略；
- 紧缩型战略；
- 组合战略。
发展型企业战略 和划分为：
- 集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品和劳务的销售额、利润额或市场占有率；
- 纵向一体化战略：在两个可能方向（制造商、零售商）上扩大企业现有经营业务；
- 横向一体化战略；通过 购买、联合或兼并 与自己有竞争关系的企业；
- 同心多样化战略；增加同企业现有产品或劳务 相类似 的新产品或新劳务；
- 复合多样化战略：增加同企业现有产品或劳务 大不相同 的新产品或新劳务。
经营战略规划
战略规划的 任务：将战略分析和战略选择的结果进一步体现在 产品组合 和 资源分配 上。
根据 市场增长率 和 市场占有率 的高低，划分不同产品，对资源进行分配：
| 类型 | 状况 | 采取方针 |
|---|---|---|
| 明星类 | 市场增长率 高，市场占有率 高 | 积极采取措施击退竞争对手的进攻，加大投资力度 |
| 金牛类 | 市场增长率 低，市场占有率 高 | 采用购并方式 |
| 问号类 | 市场增长率 高，市场占有率 低 | 追加投资 或者 及时退出 |
| 狗类 | 市场增长率 低，市场占有率 低 | 收缩或淘汰策略 |
在确定资源分配方面可以使用 波士顿矩阵 作为分析工具。
竞争战略的分析与选择
企业竞争战略
竞争战略：核心是围绕着某一个产品，为使企业在该产品的经营上胜出所有竞争对手而制定的策略。更加注重 顾客评价的满意度。
迈克尔·波特 提出的三种基础企业战略：
- 总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位；
- 差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性；
- 重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
价值创新战略
现代竞争战略的一个核心概念，就是产品（服务）的价值属性。
价值属性：用户在选择、购买、使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度。
价值创新战略：是基于对 顾客价值分析 基础上的战略。目标是为了赢得大多数顾客，所以注重 顾客评价的基本共同点。
