一
各位领导，各位同事，大家早上好！
今天借用晨会的时间与大家分享公司项目经理管理体系的建设。
项目经理是公司技术发展与项目运作的核心主体，是公司的主力军，同时，在项目经理的培养方面，公司也非常重视，从PMP培训晨会至今，我们也花了将近四个月进行项目管理知识的学习和经验的总结。今后，项目经理的地位和收入也将是非常突出的。
接下来，我主要从以下几个方面与大家进行分享。
第一、分级管理。
去年我们设计项目进行了全面的梳理，我们发现很多没有资金的项目我们投入大量的人力财力物力，而对一些优质的项目却因为资源繁忙而没办法顾及，无法对优质的客户及时服务，甚至会丧失市场。
我们要改变这种状况，就要进行分级管理，这里涉及到两个分级，一个是我们对项目的分级，对不同类型的项目要不同对待，另一个与之对应的是对项目经理的分级，进行项目匹配的同时，也为项目经理提供成长和晋升的通道。
在分级管理的基础上，体现第二个原则-优质资源匹配；
在公司整体资源有限的情况下，通过对项目进行分级区别管理，重点的项目、优质的项目我们就要投入更好的资源进行运作。
第三、任务量化及档期管理；
我们在梳理项目的同时，也要统计项目的项目任务的完成情况，这么多项目，是由多少个项目经理去完成的，每个人每个阶段完成的项目数量怎么样。对一个上百万设计费的项目，项目经理是用了一两个月轻轻松松就搞定的呢，还是用了一年半载累死累活才完成，这取决于项目经理的能力。我们要评判项目经理带项目能力，以便于我们更好的匹配项目，我们的最终目的是以客户为中心，要保质保量及时交付产品。
四、项目经理与项目匹配运行规则；
这个管理原则就联动上了我们的分级管理，我们坚持以奋斗者为本的原则，那些为公司作出更大贡献，创造更大的价值，更加优秀的项目经理，项目完成的效益更好，我们就要给他匹配更好的项目，给他们更多的回报，这是我们的一个大原则，只有这样，才能追求效益最大化，给优质的客户提供优质的服务。
五、项目经理信息化建设
公司在发展，项目也在不断增多，几百个项目的运作产生了大量的数据，海量的信息。
项目管理的最佳成熟状态是项目管理软性技能和硬性技能的完美结合；
一方面，项目经理的需要借助信息化工具进行协同管理工作；
另一方面公司需要及时掌握各个项目的运作情况，了解项目的实际状态，合理分配资源，及时为项目部提供支持和服务；
另外，我们要对这些的项目经营数据进行分析，成为战略管理和发展的依据。
六、项目/项目经理考核；
在信息化建设的基础上，我们以结果为导向，要对项目经理进行考核。我们的项目进度如何、质量如何、利润如何，我们以事实为依据，以数据为基础，对项目进行精准的评价。
七、项目经理培养
最后就是我们每天晨会正在做的工作，项目经理的培养，公司一直都在不遗余力在做。
我这里写的是设计项目经理管理方案，但是我们的工程项目经理、EPC项目经理的管理方向也是这个大方向、大思路。
项目经理分级，现在我们的设计项目经理基本以工艺专业的为主，项目经理队伍应以“技术”为基础，以“管理”为导向，随着级别提升，要求项目的整体运作能力不断提升。要求项目经理具备较高的沟通协调，商务能力，是技术与管理技能兼备的复合型人才。
二
在项目经理管理的基础上，我们还要搭建项目配置、资源配置平台以及技术发展平台，这就是触及到我们的项目信息管理体系。
（一）项目经理信息化建设的目的
1、建立完整的项目经理信息化管理平台；
2、建立项目经理信息数据库；
3、建立项目运行空间，项目经理对项目进行全流程管理；
4、强化项目计划管理；
5、建立产值核算信息化及完整的项目考核体系；
6、项目和项目经理内部市场化配置。
（二）建立项目经理信息数据库
从项目经理级别、段位、熟悉区域、擅长领域、年度产值目标、累计个人产值目标、工作负荷状态、项目数量等方面，建立项目经理数据库。
按时更新项目经理数据库，对项目经理数据库进行动态管理，实时掌握公司人力资源；
（三）建立项目空间项目经理对项目进行全流程管理
落实项目经理责任制，建立项目空间从项目调研、立项、商业计划书、设计、合同、外部凭证、收款等对项目进行全流程管理，除非项目终止或者完成收款后项目才是真正的结项。
落实项目经理责任制，建立项目管理空间，项目经理在项目管理空间中对项目进行全流程管理，从项目的开始直至项目结束，全都在项目空间中进行运作。
（四）强化对项目计划管理；
强化项目计划管理，交付问题在项目管理中表现的较为突出。对项目管理需加强对项目进度计划管理，明晰项目的进度计划、节点、工作成果落实责任。掌握项目滞延的原因，并了解项目经理采取的措施是否能够满足项目的交付，严格对项目、项目经理的考核，确保公司项目的按时交付。
1、整体项目计划可视
加进时间维度管理，清晰可视掌握整体项目进度是否延迟或者处于计划内推进。了解项目迟滞的原因，以便各职能部门和中心对项目及项目经理进行评价和支持。
2、单体项目计划可视
对明确每个单体项目的下一步工作计划及时间节点，对于滞延的项目进行重点跟进，了解进度延迟的原因对延迟项目各中心部门进行重点支持、服务和评价。
（五）建立产值核算信息化及项目考核体系
建立产值信息化核算并以项目为主体建立全面的项目考核机制。
1、对项目考核：客户满意度、项目进度及规范化管理、项目成本及计划、项目质量；
2、对项目经理考核：项目累计考核结果、项目组成员累计考核结果，应用项目产值分配、项目经理个人晋级进阶、调薪、晋升；
3、对项目成员考核：项目组成员参与的每个项目由项目经理对项目组成员进行评分，应用于单体项目产值分配，累计考核结果应用于个人晋级调薪；
（六）项目和项目经理内部市场化配置
建立项目和项目经理的内部市场化配置并以奋斗者为本。
1、项目经理承接项目管理。改变现有项目摊派式管理，项目经理自主申报可承接项目情况和档期安排。
2、优先配置方式：内部市场化
同级别项目经理可参与同级别项目竞标，指标竞标最优的当选项目经理，同时对项目加强考核，项目考核情况作为项目经理晋级/晋阶/晋职/加薪的前提考核条件；
在项目不适用市场化配置的情况下，坚持以奋斗者为本。项目优先配置给优秀的项目经理。具体遵照的分配原则如下：
1）同级别项目匹配同级别项目经理，在项目资源有限的情况下优先匹配高级别项目经理；
2）同等级别项目经理情况下，按项目经理当前工作任务量进行匹配，项目优先匹配当前工作项目量不饱和的项目经理。
3）项目经理档期空闲的优先匹配；
4）项目质量完成情况好的优先匹配；
5）项目进度把控好的优先匹配；
6）对项目所属区域更为熟悉的优先匹配；
7）往年累计产值业绩更为突出的优先匹配。
8）若该级别项目的项目经理工作量已经全部饱和，该级别项目向低一级别的项目经理并遵从以上原则进行匹配。如果低一级项目经理能力不具备承接项目的，项目进行外包管理。
通过项目经理管理体系的建设，就是要求我们要客观评价各项目的整体绩效，从而促进项目团队绩效提升和项目文化培养，促进项目管理模式转变和项目管理体系的不断完善。
以上是关于项目经理管理体系建设的分享。感谢聆听！
