凡人想做官，特别正常。
我二十多岁的时候也想做官，做梦都想当“老总”，前呼后拥，还有34C的美貌女秘书。
27岁做了几十人小公司的CEO，30岁做了网易的部门总监，总算是做上了官，但做得并不好，考核总是拿C。嗯……34C变成了三四季度考核拿C。
后来创业，从6个人的小团队做起，官瘾便不治而愈了。
情况是这样的，一开始招不起人，只能用很少的人来干活，全攻全守，大包大揽。
很快发现这样做的好处是，原本需要一个主管，一个骨干(技术攻关)，一个助理(分担杂活)的工作，现在合并在一个人身上，如果他愿意大包大揽的话，不仅一个人能完成过去三个人的工作，而且效率更高，质量更好。
一个人做三个人的工作，并不以增加工作量为代价。
我们曾经有2iOS+2Android，因为种种原因减少到1iOS+1Android的时候，研发速度并不是降低了50%，而是降低了30%。
这30%也不会真的降低速度，而是逼着我这个产品经理精简需求，砍掉不那么重要的30%。
于是只需要两位客户端和一位后端程序员，3个人还设个屁的技术经理，技术总监。
另外一个例子是，我们曾经有两位UI设计师，后来主设计师离开了，大学刚毕业的小姑娘一个人顶住。我一开始担心她顶不住，结果后来的一年半里也不用扩招了，她一个人做了4个APP2个网站的设计，还从来不加班。
当然，高效率也和我对项目的强力管理相关。
尝到甜头以后，我成了精简小团队的狂热的奉行者。在财务状况允许的范围内，招最贵和最好的人，职位能合并就合并，就连招行政都要按照“预备编辑”的标准来——1年半以后，她是我们最好的编辑之一。
这样剧烈压缩岗位，能控制在极小的规模，自然没多少“官位”。你想想，公司设置官位的目的是什么？如果没有总监，VP，没有这个O那个O，也能高效率高质量地完成工作，团队氛围好离职率低，公司为什么还要官位？
站在员工的角度，第一，人越少，薪酬方面越能尽我所能地优待团队，优秀员工即便没有官衔，也能拿到与做官相当的待遇。第二，时间精力不会花在沟通管理上，流程更简单，做事更直接。第三，人人大包大揽，虽然承担了杂活，也有强烈的“这是我的个人作品”的成就感。
所以最近这一轮招聘，整体接触下来，更倾向于20多岁没做官的，而不是30多岁做官的。后者不容易接受我这边的风格，会计较“Title是什么，管多少人，手下怎么分工”。听见我解释“没有Title，不管人，活全归自己干”，就会不高兴，你怎么能把我当普通员工来用呢？我辛辛苦苦打拼到现在，怎么就一夜回到解放前呢？
合不来咯。
也有人说，你不能永远是小团队啊，如果发展顺利，你总有一天会变成大团队啊。
我，我他妈就想挑战一下“100年小团队”这件事。
团队像吹气球一样膨胀起来，最大的原因并不是业务增长，而是随着业务增长，融资到位，创始人的心态发生了变化。第一是扩展了很多低优先级的任务，方向错误的任务；第二是遇见什么问题，优先用加人的方式来解决，觉得“能用钱解决的事情都是小事”。
如果能看准方向，划好优先级，本身也不是密集研发密集运营的产品性质，那么团队的扩张速度就是可控的。长期小团队，长期扁平化，也是可实现的。
——我猜。
