06 情 感
[if !supportLists]1. [endif]对成功的谈判和谈判者而言，情绪是其大敌。情绪化的人将无法倾听，他们往往会伤害自己，会将注意力放在惩罚和雪耻，无法实现自己的目标，甚至招致报复。与之形成对照的是同理心，同理心会令一个人专注于对方的感受，它意味着富有同情心、关怀体谅。换句话说，情绪关乎你自身，同理心关乎对方。同理心高度有效，情绪则不然。
[if !supportLists]2. [endif]本章的前提是在具有同情心的同时也有可能平心静气。情感补偿可以让对方平静下来，让对方去倾听，让对方愿意更多地思考自己的利益。情感补偿可以使对方从一开始的非理性状态，一点一点地，向一个更理想的（如果不是理性的）结果靠拢，可以是一个道歉，几句同情抚慰的话，或一个让步，也可能只是听某个心情烦闷的人把话说完。
[if !supportLists]3. [endif]容易会导致情绪激动的时刻包括：
[if !supportLists]1) [endif]歪曲事实：谎报他们自己的情况或事实，诬告对方。
[if !supportLists]2) [endif]违背承诺或协议，或拒不履行协议。
[if !supportLists]3) [endif]通过以下方式贬低对方：侮辱、威胁、敌视、让对方丢脸、越过对方、质疑对方的权威或可信度、指责对方。
[if !supportLists]4) [endif]贪婪或以自我为中心：提出过高的要求、蔑视对方的权威、对善意毫无回报（对你送的礼物毫无谢意）。
[if !supportLists]5) [endif]举止散漫：未作充分准备、自相矛盾、缺乏自制力、自以为是或以行家自居。
[if !supportLists]6) [endif]令对方失望：会议失约、对待他人不公正。
[if !supportLists]4. [endif]谈判者必须要面对人们情绪化的一面，而不仅仅是理性的一面。
[if !supportLists]1) [endif]一直以来存在这样一种趋势，即利用伪装的情绪表演红脸白脸，让对方变得情绪激动，将他们吓得心惊胆战或哄得心花怒放，从而去做一些否则他们不会做的事情，而且这些事情往往不符合他们的最佳利益。这显然是一种欺诈行为，而且通常是在利用操纵他人。一旦这种操控手段被对方识破，双方的关系也就随之结束。任何人只要虚情假意地想从你那里获取利益，他就是骗子。
[if !supportLists]2) [endif]“不容讨价还价”的态度会增加对方拒绝你的概率。对方会视其为不公平，即使交易利益大为可观，但出于赌气的目的，对方有时也会拒绝交易。带有负面情绪所开出的条件只有半数会被对方接受。
[if !supportLists]3) [endif]有意利用情绪的另一个问题是，你利用它的频率越高，你的可信度也会随之丧失，效果就越差。偶尔变化一下语气会很有效。不过，这种策略在运用时必须经过深思熟虑，而且要把握好尺度。
[if !supportLists]5. [endif]谈判只有在稳定和可预测的情况下才会更有效，给炙热激动的情绪降降温。
[if !supportLists]1) [endif]情绪化会让谈判形势变得不稳定。你会越来越无法确定对方会作出怎样的反应。如果谈判各方情绪激动，谈判结果就会更加难以预料。
[if !supportLists]2) [endif]积极情绪已被证明能增强创造力和增加达成协议的可能性，但是，这种谈判往往会掺杂一种危险的激情。谈判也许需要亲切的感觉，但一定要辅以冷静的判断。
[if !supportLists]3) [endif]警察设法刺激嫌疑人使其情绪变得不稳定。他们希望利用愤怒和情绪让犯罪嫌疑人出错从而认罪（违背嫌疑人的目标和利益）。除非你的目标如此，否则你也许并不想将愤怒的情绪作为一种谈判技巧。
[if !supportLists]1. [endif]在思考如何与对方建立关系的时候，必须将非理性因素考虑在内。如果对方有可能不按理性行事，你就要进行情感补偿。你需要作出调整。
[if !supportLists]1) [endif]威胁是最无效的谈判策略之一。威胁会让人变得情绪化，更无法看清形势，以至于无法按照你的意愿行事。由于情绪化更容易使人们进行自我伤害，因此，你的谈判对象可能并不像你所想的那么惧怕你的威胁。丢面子与自尊以及自我价值紧密相关，威胁会让人丢面子，在一些文化中，丢面子会驱使人们采取暴力行为。
[if !supportLists]2) [endif]与威胁有关的是另一种常见但却无效的谈判策略：“要不要随便你。”这一策略会惹怒对方，降低达成协议的可能性。“你如果不降价，我就去别人的！虽然降价留住你这个客户会更有利，但你的要挟却会令对方感情用事。“那就滚开！”
[if !supportLists]2. [endif]调整的一个范例是“协作性威胁”。“我真的很喜欢你们，这么久以来我一直都从你们这里买入。可是，现在有几家你们的竞争对手给我们提供了更优惠的价格。但我们仍然想和你们合作，我们该怎么办呢？”这里同样包含了你想向对方施加的威胁，但表现方式却是在向对方寻求帮助，把这种情况变成了一个需要双方共同解决的问题，你给予对方更多尊重，为更多创造性的解决方案开辟了道路。
[if !supportLists]1. [endif]让自己从心理上做好准备十分重要，你完全可以控制自己的情绪。如果你企图在心烦意乱、怒气冲冲或其他负面情绪的状态下进行谈判，那你就无法看到自己的目标和需求，而且还会使自己成为问题的焦点。
[if !supportLists]1) [endif]如果你开始变得情绪化，那就快停下来！稍事休息，直到你能平静下来，或找别人来帮助你。
[if !supportLists]2) [endif]你可以试着通过这样的说法将问题化解：“我现在情绪不太好，所以我说的一些话也许并非出于我的本意。”
[if !supportLists]3) [endif]精心的准备可以使你有效避免忽略自己的目标。如果你开始心烦意乱，将你准备的材料再重温一遍也许会让你镇定下来。
[if !supportLists]4) [endif]要降低你的期望值。在开始谈判的时候，如果你在心目中认为对方会态度强硬、处事不公、粗鲁无礼或有欺骗你的企图，那你的期望值可能就不会很高，而且你也不容易情绪化。
[if !supportLists]5) [endif]当你周围的每一个人都怒火中烧的时候，加入他们的阵营根本于事无补。不要让你的情绪受到他们的影响。对自己说：“他们正在企图将我的注意力从我的目标上转移开。”不要受对方的操纵，使自己的利益受损或一无所获。
[if !supportLists]2. [endif]对方的情绪可以用更巧妙的方法加以处理：
[if !supportLists]1) [endif]识别何时对方行事与他们的目标或需求相悖。要想有效处理对方的情绪化问题，第一步是要识别对方何时处于情绪化状态。这往往很难，有些人外表平静可内心火热，反之亦然，多数时候只能通过对方的行为来判断，他们正在感情用事，他们无法清楚地倾听。
[if !supportLists]2) [endif]找出对方情绪、需求和目标形成的原因。要说服他们，必须从提高他们的倾听能力开始。这意味着你必须冷静下来，你必须成为他们情感上的知己。要设法了解他们的情绪，造成这种情绪的原因是什么？怎样才能让他们冷静下来？
[if !supportLists]3) [endif]仔细思考你的谈判风格是否对形势有益。这时候，只是简单地告诉对方“要理性”或“要讲道理”是不管用的。让他们冷静下来的要求忽视了他们情绪的正常发泄。当人们感到自己不受重视的时候，他们就会变得更加情绪化。他们想要发泄一下情绪，因此要对他们表示理解。这通常会令他们冷静下来，和你进行交谈。你听对方诉说的越多，对方就会变得更加冷静。
[if !supportLists]4) [endif]进行情感补偿：让步、道歉、同情。对于许多女性而言，倾听她们说话，或者通过某种方式对她们的情感表示重视的任何行为，就是对她们的情感补偿。搞清楚对方需要什么样的情感补偿，你必须设法了解对方脑海中的想法。无论对人还是对形势，情感补偿一定要具体明确。
[if !supportLists]5) [endif]设法建立信任。一个办法是给对方提一些问题。只要一思考问题，对方闹情绪的精力就会转移。如果你认为你知道造成对方痛苦的原因，那就明确地把它说出来，即使你说的是错的，也会收到令对方镇定的效果，即使他们审视自己内心的目的只是为了验证你的说法是否正确。
[if !supportLists]6) [endif]避免极端言论——极端言论只会让对方更容易情绪化。
[if !supportLists]7) [endif]利用第三方及对方委托人助你一臂之力。你在努力去接近对方，但却失败了，想想还有谁可以令对方信任到言听计从的地步？在对方的朋友、同事或客户之中，有没有谁能令他冷静下来？
[if !supportLists]8) [endif]利用对方的准则。
[if !supportLists]9) [endif]纠正错误的事实。一直以来，律师和保险公司认为，任何道歉都是承认负有责任的表现。而事实未必如此。任何情况都有可能发生，如果这种做法让你觉得不舒服或有危险，那就不要这样做。
[if !supportLists]3. [endif]在谈判中，情感的另一个作用是将人们团结在一起。已经通过情感严峻考验的人们往往能团结在一起。无论这种考验是一段令人痛苦的经历，例如战争、意外事故、危险，还是一段令人愉快的经历，如赢得一场重大体育比赛。可一旦情绪化利用不当，就有可能留下永久的伤痕，因为让情绪化的人改变想法有一定的风险，在私人情形中，这种做法并不可取，有可能使双方关系破裂。
[if !supportLists]4. [endif]但在商业环境中，强硬的谈判者往往喜欢使用这种操控策略。不过，在指出对方恶劣行径的时候，切记不要太咄咄逼人。即使对方的行为极端偏激，只要保持冷静就会有更多的解决办法。有时候，一点小幽默或几个提问就能让整个局势发生扭转。
[if !supportLists]1) [endif]在商业谈判中，如果对方有一个成员非常情绪化，而且极端偏激，那就问对方其他成员，他们彼此之间是否意见一致，对刚才所说的每一个字，无论是语气还是内容，是否完全认同。你的语气要让对方觉得你是在努力了解情况，而不是在指责对方。如果对方有任何犹豫，那就要求稍事休息。（提出让对方稍事休息会显得你咄咄逼人。）在休息期间，对方成员很可能会让闹情绪的人冷静下来，或不让其再参与谈判。
[if !supportLists]2) [endif]你还要能识别这样一种情况，即对方利用情感操纵谈判并耍手段。他们是在企图操纵我，还是在真诚地表达赞赏？也许你想这么说：“我看到你们对待我的方式很不一样，一个对我笑脸相向，一个却对我横眉冷对。你们是否需要休息一下，把你们的态度先搞清楚？”这也说明了为什么操纵会有风险。出色的谈判者会毫不客气地指出这一行径，令操纵者丧失可信度。
[if !supportLists]3) [endif]截止日期和时间限制经常被用来破坏对方的情绪。随着截止日期的临近，人们处理信息的能力会降低，对扩大整体利益的兴趣会减弱，创造力也会减弱。如果有人强加给你一个截止日期，问他们是否想让负面情况发生。最好还是在一开始就把截止日期找出来，这样你就能管理好你的时间，不至于勉强接受利益有所减少的交易。从本质上说，用充足的时间让自己变得富有创造性就相当于用充足的时间去获取更多。
[if !supportLists]4) [endif] 一开始先提出一个极端的要求，接下来再提一个较为温和的要求，这只不过是另一种操纵伎俩。当你提出极端要求的时候，对方通常会拒绝。而且两次报价差别这么大，双方的信任度降低，达成交易的机会大大减少。
[if !supportLists]5) [endif]食物和礼品，为了打破谈判中的僵局，这样做无可厚非。如果对方是真心诚意，那就没问题，但要确保他们稍后不会逼你作出让步作为回报。如果你认为对方是虚情假意，问问自己，如果他们以这样的方式行事，你打算和他们建立什么样的关系。他们正企图伤害你，试着让自己脱身，不要当受气包。
[if !supportLists]1. [endif]令人愉快的风格有助于开启沟通，而且基本上不会引起情绪化问题。对那些讨我们喜欢的人，我们一般都慷慨大方。风格的重要性在于它会通过影响对方意愿的方式来实现你的目标。真正要问的问题应该是：“在我的团队中，哪个人最有可能令对方帮助我实现目标？”
[if !supportLists]1) [endif]在谈判中，谈判者的力量越强大，就越少注意到对方的需求。这意味着他们扩大整体利益的成功率也越低。大多数公司都会挑选资历最老的人去谈判，然而有时候，有些资历最浅的人也许是更佳人选。
[if !supportLists]2) [endif]现实中，地域或者某些成见是存在的，提高谈判能力的一个方法是找出接近对方的方式。对抗性强的人达成的交易更少，除非他们的对手非常容易通融（在这种情况下，通融的一方迟早会心生怨恨）。
[if !supportLists]2. [endif]了解企业风格（如果有的话）和了解个人风格一样重要，这并不是去改变某个人或者企业，他们只是拥有了更善于运用技巧的能力而已。
[if !supportLists]1) [endif]规范是一个很好的起点，即使有文化规范在前，也还是要和个人打交道。你还是要将焦点放在个人身上，如果公司的员工个体，几乎没有什么差异，这是一种不正常的情况。
[if !supportLists]2) [endif]在美国企业中，一般而言，企业中的女性稍微容易合作一些，而男性稍微有些喜欢回避问题。
[if !supportLists]3) [endif]一个人可以有多种风格，在不同的情况下面对不同的人时，其行事风格会随之发生变化。无论你是多么坚定自信，当有人拿枪指着你的时候，你也许立刻就会变得乖巧温顺。有些人比其他人更善于应对危机。有些人喜欢压力，有些人讨厌压力，或者一面对压力就惊慌失措。有些人的第一反应是向对方妥协。有些人遇到冲突就落荒而逃，有些人则勇往直前。
[if !supportLists]3. [endif]公司可以根据小组成员的风格有效选择一个强有力的谈判小组。
[if !supportLists]1) [endif]积极进取、目标明确的人是结束谈判的理想人选，他们会确保交易的达成。
[if !supportLists]2) [endif]容易通融的人往往更善于倾听，他们适合开启谈判，在和对方建立关系方面大有帮助。
[if !supportLists]3) [endif]容易妥协的人适合处理紧急情况：他们能迅速作出决定。具有合作精神的人是出色的服务者：他们会考虑所有各方的需求。
[if !supportLists]4. [endif]常见的谈判风格：把你自己的风格和他人的风格分别当成低、中、高三个层次来加以思考
[if !supportLists]1) [endif]坚定自信型 （“强硬派”）
[if !supportLists]l [endif]如果每场战斗你都争强好胜，你越是咄咄逼人，就越会以牺牲他人的目标为代价去努力实现自己的目标，你在谈判中获得的就会更少，因为对方会认为你不关心他们。
[if !supportLists]l [endif]这一类的人需要稍稍退后一步：关键是既要实现自己的目标，还要考虑并满足对方的需求，倾听对方的意见，承认对方的价值
[if !supportLists]2) [endif]合作型
[if !supportLists]l [endif]这类人往往更具有创造性，他们会寻找共同利益和价值不等之物，想方设法扩大整体利益，会积极解决问题。每个问题都会被他们视为一个潜在的机会。
[if !supportLists]l [endif]在与那些可信度不确定的人打交道时，这类人需要采取循序渐进的方式。
[if !supportLists]3) [endif]妥协型 （事务繁忙者）
[if !supportLists]l [endif]往往追求速度，而不是质量。他们采取“折中”方案。只要第一个选择方案合理，他们就会采纳并将其向前推进。但是，他们不能获得更多。
[if !supportLists]l [endif]对出色的谈判者而言，妥协的方法只有在迫不得已的情况下才使用，比如利用了所有可用的无形之物之后，离目标仍有一步之遥，那就可以采取折中方案，让自己感觉已经尽力做到最好。
[if !supportLists]4) [endif]回避问题型
[if !supportLists]l [endif]一般而言，善于回避问题的人参与问题和冲突，无助于任何人实现目标，自己往往一无所获。他们要试着通过循序渐进的方式开始用渐进的方式提要求，参与其中。
[if !supportLists]l [endif]当然，在一些极端情况下，也许需要积极地回避问题，比如避免和持枪的疯子顶嘴。但是日常生活中，问一下店里是否有任何优惠活动也是可以的。
[if !supportLists]5) [endif]容易通融型
[if !supportLists]l [endif]容易通融型的人往往善于倾听。但在努力达成交易的过程中，他们有可能过于通融而牺牲自己的目标。要谨守公平标准，获取对方的承诺，并利用第三方。
[if !supportLists]l [endif]如果你不太容易通融，你也许就不太善于倾听。你需要收集更多必要的基本信息，才能在谈判中获得成功。如果你没有收集足够多的有关对方和形势的信息，你的目标就会更难实现。在发表声明之前，先多问一些问题。尽量不要打断他人说话。做到这些并不难。
[if !supportLists]5. [endif]关键问题是首要的：我的目标是什么？对方是谁？要说服他们应该采用什么方法？你在显示出强大说服力的同时，态度要亲切随和。不要让你的谈判风格成为你的绊脚石。
[if !supportLists]1. [endif]道德观，它是一个行为系统，在这个行为系统中人们应该公平地对待彼此。“公平”包括审判在内，但显然它包括不可故意伤害他人，而为社会所接受的司法审判除外。“公平”还包括人们认为公平的行事方式。
[if !supportLists]1) [endif]道德观（或者更确地说，是对缺乏道德所持的观念），是一个与情感有关的话题。在不同的文化和观念中，道德通常具有情境性。纯粹道德观，数量比你想的要少得多。
[if !supportLists]2) [endif]大部分道德问题都还达不到需要法律干预的程度，但由道德观所产生的问题是，当人们认为其他人行事不公的时候，他们就会变得情绪化，处理信息的能力就会减弱。因此，他们往往看不到形势比他们最初所想的更复杂、更微妙，无论多理想的交易都会流于失败。
[if !supportLists]2. [endif]鉴于这些可能存在的看法，你需要考虑一下表达方式。
[if !supportLists]1) [endif]贿赂，通常被定义为支付给某人一定财物，这个人通常是政府官员，以便让他们去做一些政府已向他们支付报酬的事情。（勒索，贿赂其姊妹行为，是一种通过威胁要伤害某人的方式索取财物的行为。）并非所有的财务交换都会被当做贿赂。有时候，关键在于要用更具有创造性的方式进行思考，即为所有各方找到更加理想的选择方案。
[if !supportLists]2) [endif]面试官问“你是否还得到了其他公司提供的工作机会？”实际上你没有，很多人都想撒谎。换种思考方式，面试官其实是想了解市场对你的重视程度。如果你有可能得到其他工作机会，你可以说：“我还有其他工作机会，那是我积极争取得来的。”这是事实，你没必要撒谎。
[if !supportLists]3) [endif]面试官问“去年夏天，你在摩根士丹利公司实习的时候得到工作机会了吗？”，如果你没有，那说明你也许有问题，因为人们普遍认为摩根士丹利公司在用人方面有着良好的判断力。换种思考方式，没有得到摩根的工作机会是因为你不够优秀吗？是否有其他原因：也许职位不适合你。你应该解释这家新公司的职位为什么更适合你。你可以建议说，该公司应该使用自己的判断标准，而不是其他公司的判断标准。你在说话的时候要实事求是并遵守职业道德。
07 整理问题：谈判工具清单
[if !vml]
[endif]
第一象限——问题和目标
[if !supportLists]1. [endif]目标：短期/ 长期
[if !supportLists]1) [endif]谈判中最重要的要素之一：找出你的目标。目标是你在谈判结束时想得到而现在尚未得到的东西。无论你预先确定不确定自己的目标，你都要找到问题的根本。其方法是，从目标或则你认为的问题点开始分析，不断问自己“为什么”，直到把所有的答案都找出来。
[if !supportLists]2) [endif]陈述问题更有效的方式应该是，“我今天没办法去上班”，或者“我今天上班会迟到，因为我唯一的一辆车坏了”。将问题清楚地陈述出来将有助于你找到解决问题的明确方法。
[if !supportLists]2. [endif]问题：妨碍目标实现方面的问题有哪些？
[if !supportLists]1) [endif]谈判中最重要的要素之二：找出阻碍你实现目标的真正问题。问题是阻止你实现目标的东西。
[if !supportLists]2) [endif]比如，你想实现目标的第一个尝试是“我想去芝加哥参加求职面试”。你的问题或障碍是“由于下大雪，航班已经取消”。看完这一模式，你真正的、潜在的目标并不是你想去芝加哥参加求职面试，而是“我想在某公司找到一份工作”。因此，真正的问题应该是：“他们需要更多有关我的信息来决定是否录用我。”这样做将为你打开一个全新的视野，使你能从中找到创造性的方法去应对航班被取消的事实：电话面试，或内容更详尽的个人简历、或今天为对方而准备的其他信息等等其他方法，能让对方看到你是个富有创造性的、善于解决问题的人？
[if !supportLists]3. [endif]谈判各方：决策者、对方、第三方
[if !supportLists]1) [endif]你必须找出决策者以及对决策者有直接影响的人。如果你遗漏了必不可少的任何一方，他们也许就会因为你没有征询他们的意见而不高兴。
[if !supportLists]2) [endif]是否存在也许与此次谈判有关的隐藏的第三方呢？
[if !supportLists]4. [endif]交易失败怎么办？最糟糕的情况是什么？
[if !supportLists]1) [endif]BATNA（达成谈判协议的最佳选择方案），这个词往往会误导人们把焦点放在了最佳选择方案上，使他们不达目的誓不罢休；WATNA（达成谈判协议的最差选择方案），这个词可以让你看到无法达成协议所带来的风险。你最好是仔细想想其他所有的选择方案，从最佳方案到最差方案，以及选用每种方案的可能性。你应该做一个现实的人。
[if !supportLists]2) [endif]另一个使用较少的术语是“讨价还价的范围”，是买方愿意支付的最高价格和卖方愿意接受的最低价格之间的价格。这只是一个起点而已，并非固定不变地以金钱为中心，出色的谈判者能够通过利用，有形或者无形的，不等价之物进行交易，改变讨价还价的范围。
[if !supportLists]5. [endif]准备工作：时间、相关准备、谁掌握了更多信息
[if !supportLists]1) [endif]准备工作无论如何强调都不为过。如果你准备不充分，你会遭遇更多的碰撞事故。如果对方准备不充分，他们也许就会：过于情绪化、注意力无法集中在目标上，创造力降低等。你也许不得不帮助他们做好准备，以便使他们冷静下来。
[if !supportLists]2) [endif]帮助对方做好充分准备也许要花更多的时间，这看起来也许有违常理，但这往往就是能否达成协议的关键所在。你甚至可以将这一模式的复印本发给对方。如果双方都了解利用不等价之物进行交易的概念，双方都会获得更多。
[if !supportLists]3) [endif]这并不意味着你应该将自己的利益拱手相让。但是，你必须留给对方一些能令他们现在和将来都感到满意的利益。否则，他们就会以某种方式进行报复：比如消极怠工的雇员，设法篡改协议或拒不履行承诺的公司或个人。
[if !supportLists]4) [endif]如果对方谈判的时候态度强硬，而且不把你的需求放在心上，你不必去帮助他们。在这种情况下，能否胜过对方大多取决于你愿意花多少精力去搜集有关对方和形势的信息，从而决定采取何种准备方式和策略。比如，航空公司代理机构整天进行机票折扣的谈判，你想仅用一个电话，靠旁敲侧击和恳求央告是远远不够的，你必须做好更充分的准备。
第二象限——形势分析
[if !supportLists]6. [endif]需求/ 利益：
[if !supportLists]1) [endif]双方的；广义的，长期和短期的；理性的、情感上（非理性）的、共同的、相互冲突的、价值不等的。
[if !supportLists]2) [endif]“需求”是你想得到某物的原因。你对自己和对方了解得越多，就能找出越多的需求，可用来交易的事物也就越多。
[if !supportLists]7. [endif]观念：谈判各方脑海中的想法、角色转换、文化、矛盾冲突、信任
[if !supportLists]8. [endif]沟通：风格、关系？这一步和步骤7紧密相关，指的是在你和对方的谈话或交流过程中，观念会以什么样的方式表现出来。对方的风格是什么？对方的观念是否影响了你进行有效沟通的能力？
[if !supportLists]9. [endif]准则：对方的准则、谈判规范；除了对方所说的准则，他们还会接受其他准则吗？
[if !supportLists]10. [endif]再次检查目标：
[if !supportLists]1) [endif]就双方而言，为什么同意，为什么拒绝？
[if !supportLists]2) [endif]你为什么认为对方现在会赞同或否定你的目标呢？如果对方觉得你的分析不切实际，你也许不得不调整你的目标。
第三象限——选择方案/ 降低风险
[if !supportLists]11. [endif]集思广益：可以实现目标、满足需求的选择方案有哪些？交易条件是什么？有何关联
[if !supportLists]1) [endif]完成第二象限的所有步骤后，你就会得出一份有待解决的问题清单。要找出解决这些问题的选择性方案，将所有事情进行优先级排序。寻求选择方案，你既可以单独进行，也可以和同事一起完成。
[if !supportLists]2) [endif]在所有人都将自己的想法表达出来之前，不要让对方不屑一顾地否定他们不喜欢的选择方案，这会扼杀创意过程。即使一个想法很拙劣，它也有可能在某人身上激发出一个绝妙的想法。将所有的想法写出来，从与其他交易或人际关系相关的细目开始仔细检查：聪明的、愚蠢的、自相矛盾的或逻辑严密的。
[if !supportLists]12. [endif]循序渐进策略：采取一系列比较小的步骤，降低对方感知到的风险
[if !supportLists]13. [endif]第三方：共同的敌人、且有影响力的人，包括帮助达成交易，或避免达成交易
[if !supportLists]14. [endif]表达方式：为对方勾画蓝图、用更具有说服力的方式来表达或加工信息，让对方看到光明的未来；抛出问题。例如，“ 6+6方案”，即在6个月内实现6个百分点的利润增长。
[if !supportLists]15. [endif]备选方案：如有必要对谈判进行适当调整或施加影响。
[if !supportLists]1) [endif]如果有一个强有力的第三方加入或支持你这一方，你和对方之间的权力平衡就会发生改变。
[if !supportLists]2) [endif]如果对方认为你在企图攫取权力以凌驾于他们之上，他们也许就会作出情绪化性的反应，比如“我不在乎我的行为是否会破坏谈判，我就是要和你平起平坐。”一旦打出权力这张牌，双方之间的关系通常会破裂。
[if !supportLists]3) [endif]这一点无论怎么强调都不为过：要有选择和建设性地运用各种谈判方法和技巧，以免产生极端反应。自始至终都要考虑到每一个人的需求。
第四象限——采取行动
[if !supportLists]16. [endif]最佳方案/ 优先方案：
[if !supportLists]1) [endif]最佳方案具有如下特点：对方最有可能接受、看起来风险最小、让你更靠近自己的目标、会得到第三方的支持、能创建一个美好的未来。
[if !supportLists]2) [endif]识别：破坏谈判协议的因素、谈判中的欺诈因素
[if !supportLists]17. [endif]谈判发言人：发言方式和发言对象
[if !supportLists]1) [endif]你必须了解自己的受众。在说服对方的过程中，提案的展示方式比大多数人所认为的重要得多。面对面会谈 vs 看书面报告；三言两语 vs 长报告。
[if !supportLists]2) [endif]如果对方对你展示提案的格式不熟悉，他们的精力就无法集中在提案上，而且很快就会失去阅读兴趣。他们会驳回你的提案，其理由也许与提案内容本身毫无关系。
[if !supportLists]18. [endif]谈判过程：议程、截止日期、时间管理。要搞清楚对方对你的提案进行考虑的过程。如果需要制定标准以衡量成功与否，务必要让自己参与制定过程。使用错误的标准会妨害你实现自己的目标。
[if !supportLists]19. [endif]承诺/ 动机：主要针对对方。按对方所认可的方式作出承诺，在这一方面有必要花些时间。你肯定每一个人都会作出承诺吗？你怎么知道呢？是否有什么激励和惩罚措施呢？
[if !supportLists]20. [endif]下一步：谁会采取行动？谁还要做什么？截止日期是什么时候？不了解这些情况，人们就会敷衍，许多选择方案就会被抛诸脑后。这也是很多堪称完美的谈判最终并未取得预期效果的原因。
实现利益最大化模式的基础——12条策略：
[if !supportLists]1. [endif]目标至上
[if !supportLists]2. [endif]利用对方的标准
[if !supportLists]3. [endif]谈判重点是对方：
[if !supportLists]4. [endif]坦诚相对/ 谨守道德
[if !supportLists]5. [endif]情感补偿
[if !supportLists]6. [endif]沟通和表达
[if !supportLists]7. [endif]情况各不相同
[if !supportLists]8. [endif]找到真正的问题所在
[if !supportLists]9. [endif]循序渐进
[if !supportLists]10. [endif]对分歧持包容态度
[if !supportLists]11. [endif]用不等价之物进行交易
[if !supportLists]12. [endif]列一份清单
[if !supportLists]1. [endif]这12条策略是“获得更多”模式的基石。一般谈判场合，可以根据当前的形势，立足自己的目标和对方的情况和基本原则，找出要运用的条目；对一场大型谈判而言，要不厌其烦地将每一步骤进行概括：“如果你无法把自己的想法写在我名片背面的方寸之间，你就不清楚自己想说什么。”
[if !supportLists]2. [endif]在谈判开始前，你越是从心理上和战略上全身心投入谈判，那么在谈判中以及在谈判后，你的处境就会越有利。事实上，这正是整个模式的核心内容：在成功达成协议之前，要尽可能多地了解与谈判有关的所有信息。
[if !supportLists]3. [endif]运用“获得更多”模式能有力地揭开假象，至少有三种情况可能会发生：
[if !supportLists]1) [endif]你一开始发现的问题通常并不是真正的问题，只有真正的问题浮出水面，你才能更好地找到解决方案。
[if !supportLists]2) [endif]即使是某个领域的专家运用这一模式也会使他们对目标、问题和解决方案产生更多新的思路。包括如何使用更清晰准确的表达方式、如何让对方作出承诺以及如何采取循序渐进的方式。
[if !supportLists]3) [endif]你对所有相关各方脑海中的想法、这些想法之间的差别，和处理这些差别的办法，更加了如指掌。
[if !supportLists]4. [endif]然而，在谈判期间，将“获得更多”模式的所有步骤全部走完只是发挥了这一模式的一半潜能，要想发挥出另一半的巨大潜能，就需要运用这一模式预先开展模拟谈判。
[if !supportLists]1) [endif]这样做的目的是让你体验并模拟当你稍后真正和对方坐下来的时候，谈判会是什么样的，这会让你对可能发生的情况了然于心，问题的“主人”可以通过扮演对方的角色对如何说服对方产生更深刻的认识。因为对方基本上不可能一开始就告诉你，他们想要如何开展谈判。
[if !supportLists]2) [endif]重点是要了解谈判的整个过程。理想的开场和糟糕的开场会是怎样的？应该说什么？以什么方式说？有什么是不应该说的？对谈判进行模拟的关键不是非要获得一个结果，尽管结果和额外选择方案都大有用处。
[if !supportLists]5. [endif]进行模拟谈判的时候，至少需要两个人对问题的两面展开谈判，否则很难做到集思广益。（每一方可增加至4人，也就是说共8人，人数再多谈判阵容就会显得有些臃肿。）
[if !supportLists]1) [endif]请记住，这是一个双方谈判。每一方必须有一个指定的发言人出来谈判，但要允许该方的其他人发言。在真正的谈判中，这样做并非最佳选择方案，但在以集思广益为主的模拟谈判中，其关键是让大家群策群力，拿出尽可能多的想法和点子来。
[if !supportLists]2) [endif]在模拟谈判中，问题的“主人”必须扮演对方的角色，尽最可能地去反驳自己。这种角色互换会将问题的“主人”置于对方的角度，按对方准备的方式进行准备，还要在至少一个人的协助之下，按对方进行谈判的方式进行谈判，使他们能真正设身处地地去理解对方的观点和看法。对一些问题的“主人”而言，做到这点很难。但是你会更深刻地认识到问题的“主人”的辩论对对方产生的影响，更清楚哪些论据用起来也许更有效。
[if !supportLists]3) [endif]与此同时，对方也要做好准备扮演问题的“主人”。这样问题的“主人”就能看到自己进行谈判的情况。
[if !supportLists]4) [endif]要确保每个人手里的事实材料相同，并事先给所有人做一个简要的背景介绍。然后，双方分组，各自按“获得更多”模式的步骤，从自己所扮演的角色的角度出发，将列表内容全部进行完并回答完所有问题，这个过程需要45~90分钟。
[if !supportLists]5) [endif]准备完毕之后，双方要再坐回到一起，就他们刚才所准备的角色展开讨论。牢记自己的角色，尽自己所能让自己一方具有最大说服力，这样，你会感受到只有在真正的谈判中才有可能出现的动态感。这一过程至少需要45分钟，也可以进行几个小时。
[if !supportLists]6) [endif]谈判结束后，要对谈判中所发生的情况进行反思，把谈判中所发生的情况告诉对方，互相展示准备的要点，问一下哪些方法有效、哪些方法无效。你从中增长了哪些见识，其中又有哪些可以用于真正的谈判？”
[if !supportLists]7) [endif]最后，要将这一切转化成一个如何开展真正谈判的计划。将所有要点统一整理到这一模式中，交给问题的“主人”。
[if !supportLists]6. [endif]记住，问题的“主人”需要的不是专家，而是一个新鲜独特的视角。因为在大多数谈判中起主导作用的是人和过程，并非专业知识，甚至每组模拟谈判参与者可以邀请1-2位真正谈判小组的成员之外的编外人员。这样做的好处是：
[if !supportLists]1) [endif]能让人看到自己一方的弱点或者漏洞：我们所承担的风险并没有我原先所想的那么多？这样开始谈判的时候就可以更具体地询问对方的观点和看法，有可能困扰对方的难题，以及一些对方也许认为更重要的讨论主题。
[if !supportLists]2) [endif]找出导致问题产生的整体程序。找到问题产生的根源，否则同一个问题重复发生，或者引发新的问题，只是时间问题。
[if !supportLists]3) [endif]找出合适的谈判对象。也许医生出面和药品供应商从产品的性能和使用寿命进行谈判，比医院的采购部门纯粹的价格谈判，更能提高药品供应商的利润率，因为医生对于高品质产品的感知价值更高。
08 正确处理文化差异
[if !supportLists]1. [endif]在努力说服对方的谈判中，人们所展现出的能为对方所感知的心理从属感，比他们的外表或他们参加礼拜的教堂更重要。因此，你首先要搞清楚对方认为自己属于哪种文化。如果不清楚这一点，你甚至不知道该从哪里入手去说服他们。
[if !supportLists]2. [endif]自古以来，我们无法有效处理人们之间的差异几乎是造成所有人类冲突的根源。我们首先要明白以下几个词的真正含义：“差异”、 “多样性”以及“文化”，不能仅从身体差异这种表面问题入手：
[if !supportLists]1) [endif]差异，也许未必如很多人所想的与种族，宗教有很大的关系；
[if !supportLists]2) [endif]多样性，与其说是与很多外在因素有一定关系，如种族、宗教、语言、饮食、服饰、音乐、性别、国籍、年龄、职业等，还不如说，与人们认为能让自己获得身份认同的东西关系更密切，即他们脑海中的观念图景。越来越多时候，外在因素并不能让他们获得身份认同。
[if !supportLists]3) [endif]文化，就是个人认为能让其获得身份认同的从属感，文化差异会影响他们对彼此的看法以及相互之间的交流方式。
[if !supportLists]l [endif]同一家公司的生产部门和营销部门，石油倡导者和太阳能倡导者，俱乐部成员和非成员也许有着两种完全不同的文化。
[if !supportLists]l [endif]在两次世界大战之间，欧洲的资产阶级，尽管讲着不同的语言（法语、德语、意大利语、西班牙语、英语），也许比今天纽约住在同一街区的两个人有着更多的共同点。
[if !supportLists]l [endif]将美国拉美裔人作为一个有着相同文化的整体会导致了偏见和歧视，他们职业，国家，语言不同，他们的利益也许只是在某些时候的某些问题上恰巧一致。
[if !supportLists]l [endif]同样，认为所有的“穆斯林”都来自相同的文化不准确。伊斯兰教派众多，民族众多，有时他们之间还战火不断。
[if !supportLists]3. [endif]谈判双方之间的差异也许和种族、宗教或性别有很大关系，也许没有关系。但一定和对方的信念有关：他们所受的影响、世界观、希望、梦想和恐惧等。除非我们知道对方脑海中的观念图景，或提出更好的问题去了解对方，否则我们就无法确定我们的谈判对手是否真的和我们有所不同。
[if !supportLists]1) [endif]学会有效处理人们之间的差异会让人在谈判中拥有巨大的竞争优势：他们会达成更多协议，建立起更友好的关系，更准确、更快地了解对方；
[if !supportLists]2) [endif]世界各地“父母们”之间，素食主义者们拥有一种通用的语言，这和他们的国籍没有关系；这类强有力的文化纽带是你应该思考的；
[if !supportLists]3) [endif]拓展你对“文化”的定义，正确地识别对方脑海中，此刻对于自身的首要身份的图景，非常关键，能想当然地认为某种文化特性在你的案例中是有效的，除非你想把形势搞得更糟。
[if !supportLists]4. [endif]文化中的一般现象是很有趣的出发点，但在任何个人谈判中，它们并不提供关于该怎么做的答案：
[if !supportLists]1) [endif]有些人也许并不认识对方或并未询问任何有关对方的情况，但却称对方为“兄弟”、“姊妹”或“自己人”。这是想表明双方有共同点，但双方也许并没有。你必须设法搞清楚他们之间是否真的有联系。否则，这也许又是一个操纵策略：“我们是一样的，所以请为我做些事吧。
[if !supportLists]2) [endif]将性别、种族以及类似一些因素进行过分渲染，令对方大败而回，这样做轻而易举。大批的律师、记者和政府官员们都十分精于此道。但是，更好的做法是：运用谈判技巧确定目标、找到问题的真正原因，让所有一切回到正轨。
[if !supportLists]3) [endif]谈判各方有着各不相同的观点和沟通方式。有时候，每一方都需要有一位自己的文化中介去解释对方的行为，这个人应该是他们所信任的人。
[if !supportLists]1. [endif]成见和人类历史一样古老。人类在诞生之初，其生存和自身安全完全靠其家庭和部落提供保障。在各方面相同的人们就会有安全保障，而与之不同的陌生人就会面临危险，这些陌生人会被当做“敌人”，往往只是因为他们在长相、所使用的语言或行为方式上与众不同。
[if !supportLists]2. [endif]然而，即使是陌生人在心理上也许与他们并无不同，那些有着相同血脉的人也许差别极大。因此，我们需要问更多的问题来找出哪些人是真正相同的，哪些人是真正不同的。
[if !supportLists]3. [endif]你必须搞清楚某个人形成文化成见背后的原因：也许是因为无知，缺乏接触，还是仅仅一次令人不快的糟糕经历，受他人的影响；也许是因为恐惧。
[if !supportLists]4. [endif]在谈判中，消除成见的关键是向对方提供有关个体特性的一些信息。可以从这一原则开始：没有他们，只有一些有着个体看法和观点的人。克服成见可以很简单，进行一下角色互换一周、一天甚至一小时。一些聪明的公司就是这样做的。这样做会大大减少不信任和沟通问题，增强团队意识，提高生产力
[if !supportLists]1. [endif]美国法律制度存在的问题是，你不必和对方建立任何人际关系。一般而言，与其他国家的法律制度相比，美国的法律制度比较公平，它面向所有人，腐败现象较少，从其所占收入百分比来看费用也更低，具有高度事务性的特点，更重视的是如何惩治对方、遵守合约，而不是建立人际关系。这成了妨碍美国及其公民与世界其他国家及人民成功开展谈判的障碍，在一个各种文化相互碰撞日益频繁的世界里，可能还会冒犯对方。
[if !supportLists]2. [endif]在世界其他大部分国家，法律制度往往缺乏公平，法院的作用往往不是根除腐败现象，而是惩治和消除任何可感知到的对政府的威胁，令人难以企及，而且费用高昂，大多数人彼此之间的关系就是他们的全部，因此，关注对方至关重要。重要的是信任，不同的文化对公平和关系的概念有着不同的标准，双方要明确对方的人际关系承诺和商业承诺，才是问题的突破口。
[if !supportLists]1. [endif]改善关系的第一步是与对方进行有效沟通：了解他们所发出的信号，尤其是当他们来自另一种文化。如果对方开始发出“关系信号”，这说明他们有兴趣了解你是否值得他们信任。关系信号包括谈论一些非商业性话题，如娱乐、体育运动、饮食以及音乐。这意味着对方正努力将你当成一个人来加以了解。太多人在谈论这些话题时都是有口无心，他们会问上几个问题，但却无意去听对方的回答，然后就迅速将话题转移到商业上。可是，你对对方是否真的感兴趣，他们是能够感受到的。因此，你必须态度端正，不能口是心非。
[if !supportLists]2. [endif]接下来，你要公开承认双方存在差异。如果你和对方之间存在差异，或至少被认为与对方之间存在差异，那么，你对此越是坦诚，就越会赢得对方的信任。即使对方指出你对他们的了解还不够充分，你可以向他们表示歉意，并表示你愿意从现在开始做起。人们首先看重的就是坦诚。
[if !supportLists]3. [endif]再来，找一个出发点，接受对方的任何安排，无论事情多么微小琐碎，如座次的安排，应该点什么饮料等。如果对方或其文化中有令你产生好感的东西，不妨大方予以赞扬肯定。如果你曾观察过对方的文化，或读过与对方文化有关的一些内容，你可以将此作为谈论话题，并询问对方你所说的是否正确。如果不正确，怎样的才正确呢？始终对对方充满好奇心。
[if !supportLists]4. [endif]保持差异自有其价值，而且还会使价值获得增长。对方也没有期望你变得和他们一样! 他们知道你和他们不同,真正期待的是你能重视和尊重他们，这是一个微妙但却很重要的差别。
[if !supportLists]1) [endif]文化疲劳, 每天不断作出调整，努力使自己与周围的人保持一致导致最终精疲力竭。
[if !supportLists]2) [endif]关键是不必去适应某种文化，你可以学习其中的一些语言，顺从你喜欢的一些风俗。入乡不一定都要随俗，可以提高用礼貌的方式告诉对方你的饮食要求。
[if !supportLists]5. [endif]一些公司声称他们热爱多样性和差异。但在很多公司，努力倡导变革就像一张单程车票，前途未卜。然而，正是差异带来了价值的增长，蕴涵了无穷的力量。
[if !supportLists]1) [endif]自第二次世界大战结束以来，美国国民生产总值之所以一直保持增长，其中一个最大的原因就是新技术。新技术在很大程度上是由创新者们发明出的，他们代表着变化，以及新事物被尝试与创建新事物时程度的不适感。美国三个经济最发达的城市，纽约、洛杉矶和旧金山，其多样化特征最突出。
[if !supportLists]2) [endif]很多人痛恨变化，痛恨差异。尝试新事物、由于意见分歧而导致关系紧张。将各种绝妙主意进行综合整理，正是这纷繁芜杂的过程赋予了差异极高的价值。如果一家公司无法对相互冲突的观点和看法加以利用，就会导致生产力降低、利润减少、人事变动更加频繁。
[if !supportLists]3) [endif]太多群体都会挑选某个身体特征也许与众不同的人加入团队，然后自豪地说自己拥有了“多样性”特征。但事实上，除非他们在观点看法方面存在差异，否则他们其实完全一样，上述那些益处也不会出现。
[if !supportLists]6. [endif]要强调的一个前提是，即环境必须容忍差异。你需要的是有着不同看法和解决方案的人。与众不同的就是你经常与其意见不合的那个人。不同观点和经验的相互碰撞会产生更多创造性成果。最具有创造力的人是那些具有大量不同经验和技能的人，他们的创造力就来自这些千差万别的经验和技能。一定要关注讨论的过程：你如何制定自己的目标？你对彼此作了什么承诺？你对发现彼此价值的兴趣？
[if !supportLists]1. [endif]如何与来自另一种文化的人们进行沟通，理解他们的行为，询问有关他们的看法，是关键所在。虽然有些协议可以建立在人类共同情感的基础上，但如果我们认为其他人看待世界的方式都和我们完全一样，那就会导致各种冲突。
[if !supportLists]2. [endif]解决跨文化问题的过程与解决其他谈判问题的过程相同，只不过前者在观念上的差异要更大一些，因此所花的时间通常要更多一些。
[if !supportLists]1) [endif]关键是要从对方脑海中的想法开始，无论这些想法看起来差异有多大。
[if !supportLists]2) [endif]行动时要采取循序渐进的方式，一次前进一步。如果对方犹豫推诿，就将步子迈得再小些。当你想带着某人努力跨越个很大的鸿沟时，如果这一过程不为对方所见，你就很难成功。
[if !supportLists]3) [endif]对方必须看到这一过程，无论是在他们的脑海中还是亲眼所见。也就是说，缺乏实际经验，对方的观点就很难被改变，你必须让他们做到感同身受。
[if !supportLists]l [endif]如果对方认为他们痛恨某人，你就要让他们花时间和那个人相处。
[if !supportLists]l [endif]如果对方讨厌某种文化，你就要设法让他们亲身体验那种文化中积极的方面。
[if !supportLists]l [endif]仅仅是提供资料、和对方争辩、增加可能无关紧要的更多好处（例如工资），这一切通通没有意义。
[if !supportLists]1. [endif]现实世界里的多数的差异，不仅仅涉及语言差异。如果你已经很流利地掌握了对方的语言，这也许对你并不利，因为对方文化中的人们往往会误以为你在其他文化事项方面同样“流利”。换句话说，他们对你犯错误的宽容程度实际上会因此而降低。
[if !supportLists]1) [endif]问题是分析的起点，首先理清楚对方脑海里的图景中，他们的看法和情感的主要的关键词是什么？我们可以以此为起点去改变他们的看法，使整个过程朝着我们的目标推进。
[if !supportLists]2) [endif]关键谈判技巧一，注他们的利益（需求），列一份清单：比如获取利润、吸引最优秀的人才、树立创新形象、具有社会意识、实现国际化、充满竞争力、关注长远利益以及富有协作精神。利用对方的利益，或者看重的一些东西，我们就能找到方法对形势进行重新构建新的图景。
[if !supportLists]3) [endif]关键谈判技巧二，找出对他们有影响力的第三方，比如股东、员工、客户、政府、美国合作伙伴、公众、竞争对手、董事会、媒体以及同事。有时候，被差异误解的一方，并不适合自己出面与对方进行争论，引入跨文化中介，即对双方的文化都很了解、并受到双方信任的第三方，帮助双方理解彼此的看法，发送信号并增进了解。跨文化中介的职责不是去解决问题，而是去帮助双方更快地缩小差距，甚至可以是一位“制定喝酒人”。你必须去大胆尝试。
[if !supportLists]2. [endif]对方真实的文化：人们需要进行深入调查，以搞清楚在对方心中，他们究竟属于哪种文化。某人是中国人并不意味着他就属于中国文化。他也许在美国长大，假如你以为他会遵循中国的风俗习惯和传统，说不定他会觉得自己受到了侮辱。
[if !supportLists]1. [endif]制定目标；找到共同的目标。找到共同的敌人以激起同仇敌忾之心。
[if !supportLists]2. [endif]运用逻辑将极端情况用画面展示出来是关键：继续当前进程所招致的风险。“用这种方法来解决中东问题怎么样？获胜的一方将另一方的所有人全部杀死：男人、妇女、儿童、狗、猫、羊、鸡、蛇、鱼、虫、蝴蝶……因为如果只要还有一个活口，你们还是会发动战争。有人还是会因为昨天所发生的事企图杀死另一方的人。” 这很荒谬，这种极端情况不会令任何人的目标获得实现，激发他们仔细思考更理想的选择方案。
[if !supportLists]3. [endif]进行角色互换；对方是谁？对你的假设提出质疑；找出对方的梦想或恐惧。
[if !supportLists]4. [endif]听取信号：言语的和非言语的。
[if !supportLists]5. [endif]找出会掩盖相同点的“噪声”（身体上的、语言上的、风格上的）。
[if !supportLists]6. [endif]明确指出并尊重真正的差异。
[if !supportLists]7. [endif]找出准则：对方的规范以及合理的规范。
[if !supportLists]8. [endif]对不当行为当面予以指出，找出自己的弱点。
[if !supportLists]9. [endif]坚持用证据证明所有观点。
[if !supportLists]10. [endif]要循序渐进地提出建议。只关注可控制因素。
[if !supportLists]11. [endif]作决策之前先进行咨询：让对方参与决策制定过程并征询对方的建议。
[if !supportLists]12. [endif]找出所提建议生效的先例。
[if !supportLists]13. [endif]坚持找出具有创造性的选择方案。“这是唯一的办法吗？”
[if !supportLists]14. [endif]寻找隐藏着的动机。制定激励措施改变对方。
[if !supportLists]15. [endif]找出对方的支持者。借助对方的价值观。
[if !supportLists]16. [endif]描绘一个美好未来的蓝图。与对方进行讨论。
[if !supportLists]17. [endif]为那些想要作出改变的人创建一种新的“文化”。让人们团结起来。先团结那些想改变做事方式的人。让越来越多的人参与其中。征询对方的意见。制定激励措施去改变那些难以改变的事情。
