从去年七月一直在做教练督导，记得老师说督导就是教练型领导者，我对此刚开始没有深入的理解，最近开始有感触。
这个感触从何而来，从每天的督导、百问练习中来。今天对教练型组织，也可以称为青色组织有了一些新的体验，这是从团队共识会以及项目会议中来。
一、关于教练型领导
1、教练型领导是知行合一者
教练型领导非常重要的是知行合一，以身作则，我的这个触动来自于百问。我最近开始决定每天写百问，发现这个是非常不易的，有时候忙到晚上十一点发现还没有写百问，然后爬起来继续做。因为开始做，就非常理解学员的做不到会卡在哪儿。在我们的教练班上，有觉察日记、静心等刻意练习，大家可以任选其一去练习。而这些学员几乎都是一些企业的管理者，不乏互联网公司的管理者，经常半夜才下班，但是有人仍然在坚持写觉察～我深深被感染和打动 。
还有就是来自于晨练的督导，晨练中如果去看哪个小组坚持得好，就去看哪个小组的督导坚持得好，督导是这个小组的灵魂。
在组织里同样，作为leader我构建的规则如果我不做，我不改变，下属又为何会改变？所以，我们在组织里的教练项目都是从“头”开始做。leader改变了，下属自然会改变。
2、教练型领导是一个催化者
这个体验就来自于做督导的感受。督导的目标是促进教练的学习与成长，那如何促进呢？
如果是传统的指导和教导的方式会发现很难，因为知道并不见得做得到，尤其是只是知道一些知识和方法，督导其实是在用教练型的方式辅导和催化。
每一天的督导过程15分钟的时间，如何让教练产生觉察？首先要了解他的现况与需要，然后针对现况要厘清他的制约，引发他的觉察，这样他才会真正的恍然大悟然后行动有大幅的改变。老师说一个督导做得好不好就看督的时候学员是什么反应，如果学员反应是：是的是的就是这样，这就是我关心的，结束的时候他说，我完全明白了，拍大腿说我恍然大悟，这说明这个督导过程非常有效，相反如果学员语言里带着疑惑和不确定那就说明没有督准督到位。
那我们来看看领导平时带下属是怎么辅导下属的？是一锅烩给到下属建议，还是自以为是地给下属方法，还是能够透过对话了解下属真正的需要，并且透过继续提问厘清他的卡点再有的放矢地给方法和建议，这个差别就是天壤之别了～
好的领导不仅是完成绩效而是透过任务在发展人，而人的成长是不能一蹴而就的，需要阳光、雨露等环境，也需要恰到好处的施肥，所以，教练型领导是催化师。
二、关于教练型组织
什么是教练型组织？我也不太明确，但是我想构建一个真正的教练型组织，在这个组织里，所有的leader都是教练或者即便不是教练但是都了解和践行教练型的工作方式。
这样的组织会如何呢？这样的组织必定是一个学习型的组织，而且是一个青色组织。
关于教练型组织的触动，来源于我的客户和我们自己的项目会议。
1、我的一个客户已经被我们服务两年多了，最近因为组织里的管理层全部参加过教练型培训，有很多高管在接受一对一教练，而最近好几位都报了我们的教练班，所以这个组织正在慢慢成为教练型组织。
在这个组织里以前遇到员工冲突，领导者就是两边各自批评一通就散会，现在leader会坐下来提问，听他们到底发生了什么？会透过这个厘清的过程反而给两位赋能了，化干戈为玉帛。
还会有伙伴学习了教练开始主动在组织内部给伙伴们做一对一，成功“挽救”好几位要离职的员工。
组织内的会议开始用高效会议，阶段性地就会请外部教练做关注人的共识会和谈心会。
慢慢会发现这个组织里的人幸福感开始提升，也越来越高效。
2、有感于我们最近自己的教育项目的产品会议
今天开完会，会议的主持老师问我有什么反馈？
我就讲了我认为今天会议主持好的三点和还可以更好的一点，这个过程对方说非常赋能而且非常感谢。
我们想想在什么样的组织人们会主动要反馈？主动愿意改变和成长？
教练型的组织就是有这样的土壤，大家都是教练，都能够向内看，都愿意持续成长～
如果组织里的leader都有这样的觉悟，还担心组织发展得不够好吗？
此时此刻，我的心声是打造一个真正的教练型组织，输出最有温度的产品；服务更多的组织，让更多的组织教练化和青色化，让组织里的每一个人都拥有幸福且有意义的人生。
