我们在长期拜访客户和电话寻找商机客户的过程中，常常会遇到下面的场景：
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站在企业管理者的角度这也许有一定的道理，说这话的人或许是对ERP还不是很了解，亦或是之前用过一些小型的财务进销存系统，认为只有企业本身很规范才能上ERP。 其实并不是这样的，ERP并不是高深莫测的东西，就是管理工具，协助企业由不规范走向规范的管理工具。
这些管理者可能认为ERP是个新鲜高端玩意儿，应用起来对企业的要求比较高。 可以想象一下，我们购买洗衣机的时候是考虑些什么？无非就是洗衣机能否能把衣服洗干净，是否省时省电省水。应该很少有人会去考虑它内部是否有些什么尖端科技，用的什么牌子的电机，用的哪种塑料粒子，然后再纠结我要花多大的力气去买回来，你只是买洗衣机不是生产洗衣机。
一样的道理，那采购（或者选型）ERP项目，它的效果很难像洗衣机那样省水、省电、衣服是否干净这一类代入感很强的很生活化参数体现出来，但是ERP我们有项目案例，看软件厂商提供的真实案例去看客户企业的管理改善效果，ERP是协助你企业变好，不是等你变好了再来用ERP，这也是我一直强调的一个观点：ERP只是管理工具。
其实纵观上面提到的三种情景无非就是一句话“我们企业现在还不适合上ERP”，那么对于企业来说何时可以上ERP呢？要了解ERP到底是否应该上，最好能了解ERP的实施过程，我大致讲解一下我们普实软件为甲方新客户的实施ERP的过程。
一般企业ERP项目实施过程大概分五个阶段：
第一阶段是调研准备：也就是ERP项目总监及经理会深入到现场了解企业的现状和收集需求；
第二阶段是蓝图规划：普实软件项目团队根据企业需求调研，结合企业实际现状整理、讨论，此阶段普实软件项目经理会协助企业实现流程的规范化改造，并通过ERP软件流程来固化；
第三阶段是基础资料整理和培训练兵：此阶段普实软件实施工程师会协助企业去规范企业的一些基本资料，如物料的编码，BOM的规划、工时定额等，并检查基础资料的正确性；普实软件工程师针对企业方所有软件操作人员必须培训考核合格后才能上岗工作；
第四阶段是盘点上线：普实软件工程师在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行，这时会选择客户一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳运行。
第五阶段是持续改善：软件上线只是使用开始，不能代表软件实施成功落地；普实公司认为的软件服务模式旨在持续提升企业管理水平，所以与企业的合作态度永不脱节，会根据我们公司的经验与客户公司的情况去不断努力，按年度计划的步骤去确定企业管理水平推进的目标，为企业持续提供优质服务。
在以上过程中，我们会看到有一个阶段是会对企业流程进行改造和优化，在此阶段会将企业的现有流程和ERP结合起来，重新制定新的作业流程和作业规范。如果企业在ERP实施之前就开始去做了企业内部流程和管理优化的工作，在实施ERP的过程中还是需要再修订。ERP的实施过程也就是企业内部管理理顺的过程，所以无需担心企业内部流程是否非常好，非常顺畅。
有这么一个客户案例（表面看来流程通畅的情况下上ERP）：
坐标：浙江，做汽车配件的，企业内部管理可以说是非常好，5S、精益（JIT）生产、PLM等等企业应用的非常好。按我们看的情况可以想象这个企业上ERP应该是非常合适的，流程非常畅顺，BOM清单准确，企业管理也不会有什么问题。
但在实施过程中我们项目经理发现：企业车间材料的用量跟标准耗用总是对不上；图纸文档管理混乱等问题。经过排查发现，问题还是在流程上，信息没有及时到达需要的人员手中。 当然我们这里只是在讨论上ERP的时机，并不是在讨论是否需要理顺企业内部管理，但这也并不矛盾，一个管理质量上乘的企业当然会比一个规范性差的企业更容易实施ERP，这一点是无容置疑的。
说到此可能大家会问了，那是不是上了ERP就不需要再搞PLM软件或内部管理体系？当然不是，虽然ERP会去规范企业的流程，但还有很多PLM的东西或ISO管理体系是ERP做不到的，两者并不矛盾。
在一系列的信息化管理系统实施先后顺序上，如果企业还没有实施PLM系统，建议企业先上ERP，再实施PLM系统，这样一来可以减少工作量，二来因为ERP实施上线过程除了会对企业业务流程梳理之外，还需要很多的制度支持，这些制度文件就可以纳入到ISO管理体系中，以ISO的标准加以管理，所以说两者还是互为补充的。
