有朋友问我，从事项目管理这么久，你是如何理解它。
我不由的思考。
项目管理，我经历了三个阶段：
第一阶段：盲人摸象。我的第一份工作在一家知名的通讯企业，并在开发之余承担一些诸如排期、执行监控、日报发布等工作。我的角色是项目负责人，团队规模随项目大小而定，少则三四人，多则十多人；
第二阶段：别有洞天。有幸参加了美国PMP和国内高级项目管理师的培训并通过认证后，开始从项目管理的整体框架来看待项目，思考问题，开始思考如何从一个个具体项目中跳出来，去形成自己的和团队的可持续的能力；
第三阶段：自成体系。近几年，有幸加入互联网知名企业，深度接触了互联网的产品研发流程及敏捷研发模式。我所积累的大量项目实践都具备跨团队、跨角色、跨地域、甚至跨组织的诸多难点，团队对于项目交付及过程改进的诉求非常强烈。于是，我开始主动的思考总结，结合项目实践及已有理论体系，逐步沉淀出一套自己的框架，加速问题解决和团队指导。
沉淀的项目管理知识框架.png
上述第三阶段，是一条很长的路。
对于项目管理，体会很多，略拣一二：
1、沟通绝不是“说了就完了”，也不仅是“说清楚了就完了”，必须是“说出效果了才ok"
- 沟通很难。难在不仅需投入大量的时间成本，还得依赖非职能影响力，讲智慧，讲耐心，讲同理心等；
- 沟通不单在说，也在于倾听。形成说服力的前提，是挖掘对方的需求，有诚恳，也有利益驱动；
- 项目沟通推进，要借力，要营造氛围，进展通报要客观。过份的和事佬，工作很难推进；用力过猛的推进，又会造成阻力重重，四面树敌；
2、始终保持对风险的敏锐度
- 风险分很多种，日报中反应的执行风险只是其中一种，且较为具体。切忌只会埋头拉车。
- 一些隐藏的、暂时不适合作为风险暴露的风险，需要提前洞察，比如项目在公司项目组合中的优先级可能被调整、基于业务规划的项目规划风险等；
3、全过程参与
- 全程参与对项目和对项目经理，都有帮助。对项目，能得到一以贯之的管理；对项目经理，能经历一个从为什么做、做什么、做多久、进展如何、到结果是否符合预期、总结复盘等全过程，只要善于主动总结，必然能有提升；
- 全过程有利于项目经理与团队同学增进互信共识，有助于项目经理帮助团队更优秀；
- 全过程有助于大家笃定目标往前奔，有助于大家冲过终点回头看；
- 与系统架构师类似，项目经理（项目管理师）不能仅是个消防员或者智囊团，而应该冲在项目管理的最前线，与团队感同身受；
4、管理的是项目，心要怀着业务和产品
- 既然是目标驱动，项目的最终目标是实现业务成功和产品成功；
- 如果业务最终没成功，项目只能归于失败；
- 理解业务，理解产品，是项目管理境界提升的必经之路；
5、管理的是项目，服务的是团队
- 项目经理需具备“燃烧自己，照亮团队”的精神，在团队困难或需要时，加入，在团队完成任务或可以顺畅自组织时，离开；
- 项目经理的关键产出其实并不是按时按质按量完成的项目，而是一支更优秀的团队；
6、万事皆可为项目
- 加上完成时间点，万事皆可为项目；
- 量体裁衣，手中无剑；
7、向外延伸
- 互联网项目，从技术层面看，架构设计、设计模式，包括语言实现，都是可学习借鉴的领域；
- 从产品设计运营层面，产品思维、交互设计，包括互联网的运营玩法，都是可学习借鉴的领域；
- 更进一步，项目治理、团队管理、组织管理治理等，则是更为广阔的领域；
- 没有人天生是专家，学习，试错，终有成长。
