往线上转，真的是万能药？

提到产品和业务模式，最近能够听到最多的声音，我们要尽快的往线上转。

因为这次疫情一个重大的影响，就是人和人之间没有办法接触了，所以一切在线下的活动都受到了限制。

所以，线上，就是一个比较好的出路。很多的商品原来在线下售卖，现在通过线上来售卖。

很多原先线下开展授课或者培训可以转移到线上来进行。

首先我想说，在往线上转的这条道路上，他确实是目前可以快速去使用的一个方法，它可以帮助我们缓解一部分的压力，能够让一些产品和业务能够持续的进行。

但是我想说的是，线上的转型可能不是最本质的东西。

一方面对我们来说是一个在这个时期最有效的方法，但他可能是一个战术的方法。

你要知道在过去，能够往线上去转的很多的业务，在过去的几年，很多的产业和行业已经开始转移甚至转型。

而今天这些遭受重大损失的行业，比如餐饮、影院和线下培训，正是因为有一些行业，在过去强调以体验形式为主。

如果强行向线上转移是有难度的，因为用户的体验毕竟不一样。

也许你可以转一部分，但是你没有办法让你的用户感觉到完全的一样的产品的使用和交付。

因此引发我们思考的是，线上转是一定要去做的。

如果你所在的行业可以转的话，就像教育培训这个行业，那线上可以做，立马就往线上转型这个我觉得是勿庸置疑的。

同时你也要考虑的是，如果你的行业转不了怎么办？

还有转线上是不是你唯一的出路。那这就是我们需要考虑的。

并非所有的企业都可以转线上

从本质上来考虑，线上对于我们来说只是一种工具，他不是本质。

我们设想一种比较坏的情况，如果下一次带来的危机不是一场病毒，而是一场网络的破坏。

比如海底光缆或者服务器的破坏，那所有线上的业务，你又如何开展呢？

如果你的业务只是单一线上业务，是不是业务的脆弱性反而更大了呢？

如果一旦网络被破坏，你所有的业务根本无法开展，那这对于你又意味着什么？

所以我觉得对于这次疫情给予我们的反思或者我们的应对，他不只是头痛医头，脚痛医脚的思考。

而是本质上应该去采取的一些措施应该是什么？

因为从商业的本质，我们应该看得更加深刻，这样才能够让你更容易去应对一次次的危机。

当然，在这次危机上面，我觉得可能有些行业是可以转，比如培训教育。

这次疫情之后大量线上教育开始出现，虽然交付方式的差异性有一些，但是因为知识的传递，它的差异性并不是很大。

还有很多其实是很难去转型的。比如说我们线下的餐饮，这些是很难去转。还有一些具有强社交属性的业务是需要人进行交流的。

比如像旅游行业，这些一时是很难转型，那对于这些业务来说，我们怎么办？

我想这个时候，其实首先能做的就是，利用这段时期苦练内功，我们等待春天，等待疫情过后企业重新的复苏和反弹。

当年的携程，因为归属旅游业，在2003年的非典受到冲击最大的。同样今年旅游业也受到最大的冲击。我有很多做旅游的朋友，他们今年都在家歇业了。

在2003年之前，当时携程每月交易额已经突破了一亿元的大关，而且当时中国旅游市场高速增长，这让携程的管理层们信心满满。

顺势提出了上市的目标，结果没想到等来的却是非典的到来。这一危机，立刻让整个旅游业进入了寒冬。

携程的收入也不出所料的锐减。这个时候，别说上市，就连能不能够活下去都成了问题，谁都不知道到底疫情要蔓延多久才能降下去。

所以这个时候很多做旅游的同行公司，他们大多以裁员来应对这场危机。这个时候携程人也陷入了一种紧张、焦虑和绝望。

但在危急时刻，创始人梁建章坚信中国政府能够治理好疫情，而且非典之后，旅游市场会迎来报复性的增长。

所以携程没有像其他同行一样大幅度裁员，而是保留了几乎所有的员工，尤其是一千多人的呼叫中心。

为了控制成本，公司规定所有的管理人员只上半天班，只拿百分之六十的工资。

同时，趁着业务低迷的时候，携程在内部进行大量的培训和业务流程的优化，提升员工的能力。

并向全体员工写了封信，告诉大家说，非典过后携程会更好，那这句话成为那段时间携程内部最重要的口号。

果不其然，到6月份以后，非典整个疫情结束了，在家里憋了三个月的人，纷纷想出门出去旅游。

中国的旅游市场迎来了一场大爆发，而之前裁员的那些公司一下子措手不及，于是眼睁睁错过了业务发展高峰期。

而兵强马壮且养精蓄锐已久的携程，他才迎来了大丰收。这一波高歌猛进让携程直接成为资本市场的宠儿，2013年12月份携程登陆纳斯达克。

企业产品和商业模式的思考

同样在危机当中，有些企业其实可以有自己的应对方式。转型线上是一种方式，但是我们还可以思考更多的东西。

对于业务模式的选择和思考，在这个时候我们可以有一些更深入的思考，在此我想给大家分享几个看法，

1.刚需

在任何时候都要看你的业务是不是刚需。因为很明显，一旦风浪来了。如果你不是刚需的业务，你受到的影响就会非常的大。

所以在你日子好过的时候对业务进行考量设计，你一定要考虑这自身业务中，刚需比例有多大，能不能够应对突发而来的一些危机。

所以你看目前奢侈品行业大幅的下滑。但事关基本生存的物资，需求量越来越大，你的业务是否是刚需的业务需求，这是非常重要的。

2.认清趋势，把握趋势

当你平时在思考你的业务模式的时候，一定要尽可能把握所有的趋势。

如果今天你本来是可以转为线上的，而公司却没有转型，本身就是公司的业务失误。

因为线上在过去几年已经是一种趋势，消费者的生活、学习、娱乐和社交习惯很多都有线上的发展趋势。

如果你对这方面没有任何的布局和思考，那这个时候跟你的同行相比，一定会就会有问题。

3.消费升级

消费升级一定是主流的趋势，未来的消费会带来越来越多的机会。

疫情之后，会有非常多的消费方面的机会涌现。第一个毫无疑问的是消费者从线下往线上的转变越来越多。

很明显的一个行业和领域就是生鲜电商。以前人们购买生鲜蔬菜主要去菜场，但这次疫情期间，生鲜电商获得了巨大的发展。

同时消费者会越来越关心产品品质。疫情以后，很多不好的品牌，或者提供低质量产品的品牌或者企业，那就会像大浪淘沙一样被淘汰。

所以你做的产品一定是要关注消费者对于高品质的认知。

此外，消费者未来一定会更加关注健康。特别疫情发生以后，人们未来的健康意识会越来越强。

对于家中的卫生环境，个人卫生，个人健康，免疫力的提升、远程医疗、心理医疗的这种健康的需求一定会越来越增加。

消费者一定会越来越愿意为自己花钱舍得花钱。

在过去几年当中储蓄率一直在不断下降，而消费指数不断往上涨。

人们舍得愿意为自己花钱，包括年轻人愿意去通过透支的方式去花钱。

消费者越来越追求与内心的平衡，他们会考虑这种产品是不是跟自己的个性化相匹配，这种产品是不是具有一种特殊的文化价值。

在消费品当中，一些小众的产品，今天也会迎来很多的机会。

很多我们以前看到的产品品牌都是大众化的，大家穿的用的都是一样。

但今天，我们在线上和线下看到了很多的国货的小众品牌，我们在咨询辅导的过程当中也遇到了很多这样的品牌，他们在服务好自己的人群（细分市场）上业绩做的相当不错。

所以小众化、个性化的产品格调这也是未来的一个趋势，我们应该跟趋势为伍，而不是跟趋势做对。

当年阿里在选择做淘宝的时候，也是看到了这个趋势。他们在2003年非典的时候，当时就是大家在家里可能未来个体之间的C2C的交易会更加的频繁。

当然，再次强调的是，线上是我们的一种工具，但它不是全部。

培养你的第二增长业务

而且对于那些平安渡过疫情的企业，他们往往都是在很早的时候就思考能否在原有的业务基础上如何能够有新的业务。

也就是思考我们的第二曲线，培育面向未来的新的业务。当一旦原有的业务发生危机的时候，新新业务能否给我带来一些新的机会。

比如我有遇到有做线下餐饮的客户，他在线下餐饮的生意非常好的同时，也在开发线上的送货到家的服务。

通过在中央厨房搭配食物，然后为C端的的企业去提供这些半成品的菜品，这两块业务他们过去一直也在做。

当然线下业务的比重非常大，大概占到了80%。线上业务相对比较小。

但是他觉得这是未来的一种趋势，因为人们在家中的时间越来越宝贵。

如果你又在想家中用餐，但是你又想省去那些繁琐的购买菜品、洗菜等工作，那么对此类线上业务需求会增加。

所以他提前进行布局，所以当疫情来临之时，他原来占20%的业务，一下子增长到70%——80%的比重，业务非常的平衡，让他几乎没有受到任何的损失。

这就是前瞻性和提前布局第二业务的好处。

所以我觉得这是疫情给我们的启示，现在的疫情的状态下，在对我们未来业务转型的思考中，我们应该从本质去思考。

我们做的东西是否是刚需的？

我的东西是不是前瞻性和趋势性？

是否有一些第二曲线的弹性的可防范危机和冲突的业务？

业务响应速度是不是比较快？

挖掘本质，提前未雨绸缪，捕捉趋势和本质的东西。

那这样我觉得不管是哪一场危机来了，你都可以相对的确保公司的平稳和发展！

危中有机，企业突围有妙招

中小企业是中国经济的中坚力量，只有中小企业能够存活，国家的经济基本盘才能够稳定。

"这个世界的问题林林总总，但是只要以解决者思维不断去应对，积极主动的想方法，所有的困境都只是暂时的”说这句话的正是倪云华。

倪云华老师为不计其数的企业提供管理咨询服务，给外资、央企、大型民企提供战略规划、运营、组织方面的管理咨询服务。

在此疫情之时，梳理出了当前中小企业应对疫情的六个策略。

《面对疫情，中小企业应对6大策略》帮助企业在危机中反思，进而树立增长信心，在危机中自我变革，实现化危为机，破局突围的逆势发展。